Разделы



Разработка ассортиментной стратегии оптового предприятия: выбор поставщиков и клиентов

О Оптовая торговля  это поставка товаров и услуг не только рыночным посредникам и розничной торговле, но и корпоративным клиентам (например, доставка воды в офисы).

В первой теме мы определились, что на стратегическом уровне управления ассортиментом будем рассматривать методы формирования укрупненного ассортимента.

Инструменты стратегического анализа производственно-торговых компаний  портфельный анализ и анализ прибыльности (Тема 2)  работают и для торгово-закупочных компаний, поэтому мы не будем повторяться, а обратим наше внимание на другие проблемы.

Для начала рассмотрим модель ассортиментно-ценовых стратегий оптовиков, реализующих товары народного потребления. Данная модель была разработана консультантом Валерием Гончаруком в 1999 году12.

Представим, что на рынке действуют три производителя (П 1, П2, П3), каждый из которых выпускает свою часть общего ассортимента продукции. При этом все части пользуются одинаковым спросом.

Допустим, что весь объем реализуется тремя оптовиками (О 1 , О2, О3). Первый из них поддерживает средний ассортимент, осуществляя закупки у двух производителей и реализуя товар по средним ценам. Второй занимается всем спектром продукции, сохраняя высокий уро


вень отпускных цен. Третий покупает только у одного производителя (или является представительством производителя) с эксклюзивными скидками и применяет минимальные наценки.

Нижний сегмент рынка представим двумя группами розничных тор говцев (Р 1 и Р2). Первая группа предпочитает брать весь ассортимент у одного поставщика, экономя на закупочной службе и транспортировке (розничные торговцы, отдельные магазины, корпоративные клиенты). Вторая покупает наиболее дешевые товары у всех оптовиков (сетевые магазины и т.п.).

Проиллюстрируем модель схемой:

Допустим, что эта схема многократно дублируется на рынке, и для каждого участника есть аналоги. Обозначим их П , О, Р.

Ключевыми игроками являются оптовые торговцы, которые применяют три различные стратегии в области ассортимента и цен, конкури руют со своими аналогами (О) и друг с другом. Об их положении и пер спективах можно сказать следующее.

***

Оптовик О 1 обслуживает группу розничных торговцев Р2. Она ха рактеризуется значительными объемами закупок, которые позволяют за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на закупочную службу.

Штат О 1 невелик, как и накладные расходы. О 2 и О3 фактически не являются его конкурентами. Однако группа Р 2 достаточно мобильна, и О1 приходится жестко соперничать с фирмами аналогичной направленности О1.

Если О 1 хочет кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он должен сделать, атаковать О3. Для этого необходимо

п»ї

включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости.

На первом этапе возникнут дополнительные затраты, но появится и дополнительный эффект: группа Р 2 отреагирует переключением с О1 на О1. (Заметим, что простая ценовая война с конкурентами О 1 в ассор тименте П1 и П2, которую многие предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких результатов). Шансов при влечь Р 1 пока нет. Вопервых , у О 1 нет опыта и структуры для работы с мелкими розничными торговцами. Вовторых , Р 1 попрежнему не знает О1.

На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у П3, реализует большую их часть через О 1 .

О 1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3.

Однако достигнутое положение не является очень устойчивым. О 1 попрежнему обслуживает группу покупателей, которые отличаются вы сокой мобильностью. Его позиции могут быть ослаблены конкурентами О 1 и О3 с помощью ценовой политики.

Приемлемые стратегии на новом этапе для О 1 : это сокращение на кладных расходов и удержание завоеванных позиций путем своевремен ных ценовых контратак или развитие структуры и постепенный переход к положению О2, имеющего опору среди более мелких торговцев.

***

Рассматривая О 2 , отметим его высокие накладные расходы на орг структуру . Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые не содержат закупочной и транспортной служб, а возможно, и складов. Зато они могут осуществлять закупки ежедневно, мелкими пар тиями и по относительно высоким ценам.

Для обслуживания таких клиентов оптовику нужен большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение, четкое взаимодей ствие всех служб и постоянное наличие всего ассортимента на складах.

01  и О3 не составляют серьезной конкуренции для О2, О2 также не мо жет предпринять резких действий, поскольку группа Р1 отличается низ кой мобильностью и от добра добра не ищет.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, поэтому компетентно воспроизведенные прогнозы Forex могут сделать Вас ужасно состоятельным.

Для привлечения Р 1 оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах (которые для данной группы не являются решающим аргументом), а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Потерять свою группу О 2 может, если (даже временно) сократит ассортимент. Потребитель, оказавшийся перед необходимостью искать альтернативу, найдет ее у О 2 .

Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка,

02  не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимо сти , так как при этом не приобретет покупателей Р 2 , но потеряет часть

п»ї

общей прибыли. О 2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии и не затрагивая розницы. Правда, при этом он рискует создать мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно дешево и реализующего группе Р 1 .

В целом положение О 2 представляется наиболее устойчивым на рынке. Дальнейшее улучшение связано с планомерной позиционной борьбой за расширение группы Р 1 за счет Р1.

***

О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой не обяза тельны служба закупки (ее функции выполняет руководитель) и транс портный отдел, достаточно минимума продавцов. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает по личной договоренности с ответственными лицами П3.

По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает предприятию значительное конкурентное преимущество, позволяя едино лично владеть долей рынка. В реальности такое положение вдвойне не устойчиво.

Вопервых , как мы показали, при интенсивном расширении О 1 , О3 становится первоочередной целью для атаки. Единственный способ за щиты отказ от предоставления крупнооптовых скидок покупателям. Од нако этого недостаточно. Сегмент Р 1 для О3 недоступен, так как, чтобы обойти О2, оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налаживать доставку, что уже не окупится при низких наценках.

Вовторых , производителю эксклюзивность О3 не дает ничего, кроме общего снижения прибыли. Стратегия дополнительных скидок не позволит ему расширить рынок: если О3, сверх ожиданий, вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные для П3. С этой точки зрения, П3 выгоднее предлагать специальные цены О 2 , закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные льготы.

Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь расширение ассортимента и создание сервисных услуг, то есть переход на позицию О 1 с сохранением, насколько возможно, ценовых преимуществ.

*** Спектр возможных стратегий оптовиков О 1 , О2, О3 можно классифицировать следующим образом:


Представленная модель обобщает практику нескольких российских предприятий, работающих на разных рынках, но не является универсальной. Описанные стратегии тем более применимы для конкретной фирмы, чем больше ее реальная ситуация и реальный рынок соответствуют первоначальным допущениям модели.

В противном случае руководителю полезно построить собствен ную ассортиментноценовую схему рынка, из которой он может извлечь, в том числе, дополнительную информацию. Системный взгляд позволит увидеть собственные стратегии предприятия в контексте стратегий всех рыночных игроков и заново определить приоритеты.

Основных игроков оптового рынка, описанных в Кейсе, с точки зрения ассортимента можно также классифицировать следующим обра зом (рис. 4.1).

В этой классификации появляется такой формат оптового пред приятия, как cash & carry , не описанный в Кейсе. Как подчеркивает Вале рий Гончарук в своей книге, его модель была создана для оптовых компаний в 1999 году. На тот момент на рынке действовали, в основном только оптовики полного цикла. Cash & carry (магазин для магазинов) относится к так называемым оптовикам ограниченного цикла обслуживания (не занимаются доставкой), хотя зачастую его отождествляют с розничной торговлей. Дело в том, что первые российские торговые предприятия, которые теперь преобразованы в cash & carry , представляли собой мелкооптовые склады, реализующие продукцию физическим и юридическим лицам. Даже классические магазины cash & carry METRO в России начинали  неофициально  работать в первую очередь с физическими лицами, хотя формат cash & carry предполагает обслуживание мелкой розницы (розничные торговцы Р 1 в модели Гончарука), т.е. относится к оптовикам О2.

В оптовой торговле ТНП в последнее время наблюдаются следующие тенденции:

■     Развивается розничная торговля, которая стремится рабо тать напрямую с производителями (за счет распредели тельных центров начинает играть на традиционном опто вом поле);

■     Производители организуют отделы по работе с ключевы ми клиентами и налаживают прямую доставку, т.е. стремятся сократить длину каналов товародвижения. Западные компании открывают в России свои представительства и лишают былых партнеров эксклюзивного статуса;

■     Мелкой рознице предложен новый формат удобной мелкооптовой торговли  cash & carry ;

■     Производители   сокращают   количество   дистрибуторов (уменьшая ширину каналов товародвижения).

■     Падает норма прибыли.

Оптовикам остается мелкая розница, в борьбе за которую придется бороться как с такими же оптовиками, так и с cash & carry .

Таким образом, для оптовых компаний на стратегическом уровне вопрос ассортимента и вопрос сохранения бизнеса как такового почти равнозначны. Оставаться ли в торговле или переходить в сферу логисти ки, консалтинга, развивать свои бренды , возможно, розницу и даже строить собственное производство?

Конечно, такой сценарий предполагает, в первую очередь, борьбу в крупных городах. Учитывая географическую протяженность нашей страны, оптовый бизнес, скорее всего, будет востребован всегда, особенно со стороны брендов , претендующих на национальный масштаб и потому активно распространяемых в регионах. Но норма прибыли, скорее всего, будет продолжать падать. Шансы есть также у специализированных оптовиков  тех, кто занимается распространением продук ции, требующей, например, специальных условий хранения (скажем, за мороженная продукция), доставки, а также всевозможной мелочёвки, формирующей ассортимент сопутствующих товаров.

Читать далее: Разработка укрупненного ассортимента розничного предприятия