Разделы



Программа трансформации

Фаза консолидации – необходимая часть процесса выведения компании из кризиса, но она излечивает скорее симптомы "болезни", нежели устраняет ее причины. Развитие кризиса временно приостанав ливается, менеджмент получает передышку в 23 года, позволяющую разработать и реализовать план трансформации компании.

На рис. 2.4 сравниваются фазы консолидации и трансформации компании. Консолидация, не затрагивая глубинных причин снижения конкурентоспособности компании, приносит только краткосрочную прибыль.


Трансформация, напротив, призвана способствовать созданию долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании основных деловых способностей и мотивации персо нала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период вре мени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации – завоевание сердец и умов покупате лей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса "компании мирового класса". Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности: расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирова ния инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.

Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций компаний, в корне отличаются от умений, требуемых для кон солидации. Лишь некоторые директора компаний способны переключиться с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перене сти акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается неспособным к переключению, компания "увязает" в фазе консолидации, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под "тем ной водой", тщетны попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности. Таким образом, на последней стадии фазы консолидации совет директоров должен ответить на вопрос: способен ли исполнительный директор компании перейти вместе с компа нией к следующей фазе антикризисного менеджмента?

Разработка программы трансформации предполагает поиск ответов на следующие вопросы.

•       Что представляют собой основные внешние силы трансформации отрасли?

•       Какова концепция лидерства компании в отрасли – какими будут ее отличительное преимущество, основные области компетенции и новые каналы распределения?

•       Каким образом будет создана основная компетенция, необходимая для достижения мирового уровня конкурентоспособности?

•       Какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства?

п»ї

•       Какими качествами должен обладать возглавивший процесс трансформации руководитель компании?

Прогноз развития отрасли

Причина стратегического дрейфа – неспособность компании адап тироваться к изменяющимся условиям отрасли. Трансформация среды инициирует как новые потребности покупателей, так и новые техноло гические возможности их удовлетворения. Если компания не приспосо билась к изменившимся условиям, ей придется уступить место конкурентам, умеющим соответствовать новой среде.

Такие компании, как Motorola и Unilever , умеющие приспособить ся к рыночной среде, уже не зависят от удачи или случайных открытий, а систематически планируют инновации. Они осознали, что лишь немногие из современных товаровновинок стали причиной трансформаций; они скорее явились ответом на очевидные изменения среды.

Продукты с низким содержанием жиров, выпускаемые компанией Unilever , диетическая " Coke " – примеры эффективной реакции на оче видный спрос на здоровую еду и напитки. Питер Друкер очень точно от разил это в своем определении предпринимательской организации, которая "ищет перемен, реагирует на них и использует их в качестве возможностей". В большинстве современных, быстро изменяющихся отраслей компания, которая перестает быть предпринимательской, в скором времени утрачивает конкурентоспособность.

Трансформация требует обращения к предпринимательским стимулам, а для того, чтобы они заработали, необходимо создание в компании межфункциональных целевых групп высокого уровня, целью кото рых является анализ и проектирование изменений в отрасли. Их задача – разработка всеобъемлющего прогноза будущих изменений рынка, потребительского поведения, технологий, каналов распределения, конкуренции и товаров. Этот процесс не легок и не быстр. Его результаты послужат интеллектуальной основой и психологическим стимулом всего процесса трансформации компании, явятся элементами, на которых менеджмент создаст концепцию ее "реанимации", основных возможностей и стратегий. Анализ должен охватывать следующие области.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, в связи с этим профессионально составленные прогнозы Форекс могут сделать вас безумно денежным.

•       Рынок и потребители. Необходимо определить основные измене ния на рынке компании. Исследуются сильные и слабые стороны пози ции компании, новые рыночные сегменты, изменение характера покупа тельского поведения и возможные каналы распределения.

•       Отрасль и конкуренция. Необходимо установить и определить основных конкурентов. Каковы их сильные и слабые стороны, возможности? Какую опасность они представляют? Могут ли на рынке появиться новые конкуренты? Если да, то кто они и какой должна быть ответная реакция? Каковы тенденции развития отрасли и ее структура? Повышается ли степень концентрации? Что представляют собой тенденции прогрессивной и регрессивной интеграции? Как они повлияют на нашу дея тельность? Угрожают ли нам конкуренты, входящие в стратегические союзы? Ведут ли новые тенденции в управлении производственными мощностями к появлению новых покупателей или конкурентов?

п»ї

•       Технология. Ориентируется ли компания в новых технологиях, ко торые будут определять развитие отрасли? Установила ли она партнерские отношения с покупателями, поставщиками и другими фирмами, дающие возможность усовершенствования ее технологических возмож ностей? Угрожают ли новые технолог ии ее о сновным деловым способ ностям? Провела ли она сравнительный анализ своего технологического уровня и возможностей новых конкурентов?

•       Поставщики. В целях ускорения изменений необходимо проана лизировать возможности более тесного сотрудничества с поставщиками, рассмотреть новые источники, варианты партнерства, особенно в стра нах с развивающейся промышленностью. Необходимо оценить преиму щества выполнения второстепенных видов деятельности другими компаниями на контрактной основе, оценить риски и угрозы, связанные с уже существующими поставщиками. Необходимо исследовать альтерна тивные источники финансирования развития компании.

•       Демографические и экономические изменения. Основной источник новых возможностей – демографические и экономические изменения, влекущие за собой перемены в образе жизни. Какие рынки обладают наибольшим потенциалом экономического роста? Как повлияют на уро вень издержек в отрасли решения, связанные с месторасположением компаний? Как изменения в образе жизни потребителей отразятся на их решениях о покупках?

•       Изменения в политике, законах и требованиях к охране окружаю щей среды. Как отразятся на состоянии отрасли новые законы и дирек тивы? Как сказываются на текущих требованиях рынка проблемы окружающей среды? Каковы показатели деятельности компании с точки зре ния охраны окружающей среды?

•       Персонал и навыки. Мотивирован и лоялен ли персонал компании? Насколько действия руководства оправдывают финансовые и другие ожидания сотрудников? Каков уровень образования, полученных навыков и квалификации персонала? Как компания выглядит на фоне конкурентов? Что показывает сравнительный анализ показателей производи тельности и затрат на рабочую силу в расчете на единицу времени с по казателями конкурентов?

Разработка концепции

Тщательный анализ факторов, преобразующих внешнюю среду компании, призван открыть руководству компании перспективы ее раз вития. Разумеется, это будет не просто набор прогнозов – слишком ве лика степень неопределенности. Тем не менее разработка эффективного менеджмента требует, чтобы высшие менеджеры имели хотя бы общее представление об основных тенденциях изменений спроса, конкуренции и технологий.

Затем руководство определяет задачи, решение которых позволит компании завоевать ведущие позиции в условиях изменившейся среды. Концепция развития должна отражать результаты прогнозов, сделанных на основе состояния среды; ее необходимо ограничить восприятием возможностей самой организации. Концепция включает в себя три аспекта. Вопервых , руководству понадобится определить целевые рынки, которые компания будет обслуживать в будущем, и наиболее привлека тельных покупателей. Вовторых , менеджмент рассматривает вопрос о конкурентных преимуществах. Преимущество компании Sony , например, состоит в способности к миниатюризации продукции, Federal Ex ­ press – в скорости доставки почты и уровне обслуживания, фармацевти ческой компании Glaxo – в новых лечебных средствах. Втретьих , менеджеры должны четко представлять, какие основные деловые способности компании необходимы для поддержания конкурентоспособного преимущества.

Г. Хэмел и К. Прахалад описывают в своей работе опыт специали зирующейся в области информационных технологий компании Elec ­ tronic Data Systems . Когда менеджмент компании осознал, что уровень конкуренции и быстрые изменения среды угрожают стратегиям всех преуспевающих поставщиков, EDS первой создала команду для прогнозирования наиболее вероятных изменений в отрасли. Ее работа позволи ла разработать новую концепцию развития компании, основой которой стали "глобализация, информатизация и индивидуализация". Компания определяет приоритетных клиентов как индивидуальных потребителей, желающих приобрести основные навыки в области информационных технологий. Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услу гами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Затем менеджмент EDS определил основные компетенции, необходимые ком пании для создания конкурентного преимущества: генетический реинжиниринг , высокопрофессиональные навыки консультирования по вопросам стратегии, цифровые средства массовой информации и компетентность в области розничной торговли.

Основные деловые способности компании

Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать со ответствующими основными компетенциями, специализированными, не поддающимися копированию навыками. В формировании основных де ловых способностей компании, которые состоят из знаний и установив шейся практики, созданных на основе устоявшихся отношений сотруд ников компании, поставщиков, покупателей и остальных компаний, вовлеченных в эту же деятельность, обычно участвуют несколько поколений работников. Основные компетенции, деловые способности или "ор ганизационная архитектура" позволяют компании гибко реагировать на изменение среды, осуществляя быстрый обмен информацией.

Примеры таких "архитектурных произведений"  компании Toy ­ ota , Marks & Spencer , Siemens , SKF и GE . Аналогичное "здание" желательно возвести и выходящим из кризиса компаниям. Проблема заключается в том, что на построение и объединение систем знаний могут потребоваться десятилетия. Появляющиеся "ниоткуда" и демонстрирующие впечатляющие темпы роста объемов продаж и прибыли компании обычно уходят в небытие, как "метеориты" из потока рыночных возможностей. Пока компания не построит систему, основанную на знании и доверии, ей вряд ли удастся сохранить высокие темпы развития, особенно в случае, когда внешние возможности иссякают и их придется создавать самостоятельно.

Все организации обладают знаниями и навыками, но к основным относятся только те из них, которые сумеют пройти тройную проверку. Вопервых , они предлагают потребителям неоспоримые преимущества. Например, сильному торговому персоналу компании Glaxo принадлежит важная роль в процессе продаж. Но он не относится к ее основной компетенции, так как врачи выписывают пациентам лекарства, руководствуясь собственными соображениями, а не под влиянием дара убеждения торговых агентов. Реальные основные деловые способности Glaxo   компетентность в области исследований и разработок. Вовторых , основная компетенция компании уникальна. Если аналогичными навыками обладают и конкуренты, основные деловые способности компании вряд ли послужат основой создания конкурентного преимущества. Втретьих , компетенции компании должны обеспечивать ей доступ к новым рынкам в будущем. Нельзя определять необходимые навыки относительно конкретных товаров, которые с развитием технического прогресса и изменением потребностей неизбежно устаревают.

Концепция развития призвана подсказать менеджменту направле ния развития новых основных компетенций. При создании модели ос новных деловых способностей и рынка Г. Хэмел и К. Прахалад исполь зовали известную матрицу И. Ансоффа (рис. 2.5), включающую в себя 4 типа возможностей:

•       Заполнение "пробелов". Имеются в виду возможности ввода новых товаров на уже имеющиеся у компании рынки, которые могут быть созданы путем более эффективного использования основных компетенций, когда одна бизнесединица компании делится своей компетенцией с другой. Например, компания Burmah Castrol использовала навыки разработки новых марок, которыми обладал филиал компании, выпускав ший автомобильные смазочные материалы, для создания новых возмож ностей в области маркировки специализированных химикатов. Создание новых возможностей происходит благодаря потоку идей, возникающему между бизнесединицами . Так как эти возможности основы ваются на уже имеющихся основных деловых способностях компании и рынках, зачастую они являются наиболее легко реализуемыми и наиме нее рискованными.

•       Основные компетенции плюс десять новых. К этому типу возмож ностей относятся новые основные деловые способности, которые необходимо приобрести компании, чтобы в будущем остаться лидером на уже имеющихся у нее рынках. Например, фармацевтическая компания Zeneca сконцентрировала усилия на приобретении навыков по консуль тированию в области лечения болезней, будучи уверенной в том, что службе здравоохранения необходимы не только лекарства, но и партне ры, способные предоставить эффективные методы лечения и профилак тики заболеваний (рака, астмы) путем интеграции диагностики, расходов на медицинское обслуживание и госпитализацию.

•       Белые пятна. Данные возможности включают в себя создание новых товаров или услуг и вход на новые рынки с помощью других спосо бов использования основных компетенций компании. Такой возможностью для компании Sony явился аудиоплейер Walkman . Материнская компания передала свои деловые способности бизнесединицам , занимавшимся производством магнитофонов и наушников.

•       Мега–возможности. К ним относятся рискованные высокодоход ные "игры", связанные с входом на совершенно новые рынки. Для того, чтобы задуманные маневры увенчались успехом, менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие новые основные компетенции потребу ются компании. После этого компания рассматривает перспективы при обретения какихлибо предприятий или вступления в стратегические союзы, которые дадут ей представление о необходимых компетенциях. Например, компания Virgin , занимавшаяся авиаперевозками и розничной торговлей, вошла на огромный, постоянно расширявшийся рынок финансовых услуг, установив партнерские отношения с одним из его лидеров – Norwich Union .

После того, как определены стратегическое направление развития и требуемые основные компетенции, компания начинает работу по приоб ретению новых навыков.

•       Проектная команда. Постановка команде стратегических целей (например, создание нового товара, вход на новый рынок) создает среду обучения. Мотивированная команда стремится приобрести навыки и знания, необходимые для успешного выполнения проектов.

•       Обучение и развитие. Если, к примеру, желаемые основные способности – обслуживание или забота о покупателе, организационная единица должна уделить особое внимание обучению своих сотрудников.

•       Перекрестное распределение. Во многих компаниях работают со трудники с недостаточно развитыми навыками, прочно "окопавшиеся" в своих подразделениях, что не способствует использованию новых рыночных возможностей. В обязанности головного офиса входит эффективное перераспределение ценных основных навыков посредством перемещения персонала за пределы бизнесединиц для работы над основными проектами процесса трансформации.

•        Найм . Такие преуспевающие компании, как HewlettPackard , McKinsey и Glaxo , приглашают на работу лучших выпускников университетов, стремясь заполучить сотрудников, обладающих новыми знаниями, имеющими значение для будущего компании, желанием и способностью применять их на практике.

•       Внешний опыт. Основная потребность компании, выходящей из кризиса, обычно заключается в получении доступа к внешней среде и заимствовании новых навыков и технологий. Многие ведущие машино строительные и фармацевтические компании стремятся построить тесные отношения с ведущими университетами.

•       Правительственные контракты на проведение научных исследований. Компании могут принять участие в проведении научных исследований в новых областях на основе правительственных конт •раПкатротв.н ерские отношения с покупателями и поставщиками. Ком пания имеет возможность увеличить объем ресурсов, если при разработ ке новых товаров и рынков она учитывает общие интересы покупателей и поставщиков. Любой из них может поделиться с компанией специаль ными навыками, знанием рынка и технологическими и производственными возможностями.

•       Лицензирование. Заключение лицензионного соглашения позволя ет испытывающей дефицит ресурсов компании овладеть новыми техно логиями, процессами и товарами.

•       Покупка части акций новых компаний. Покупка акций новых компаний превратилась в эффективное средство капиталовложений в обладающие высоким потенциалом области деятельности и приобретения новых знаний.

•       Стратегические союзы. Корпоративные союзы становятся образцом обмена компетенциями. Необходимость быстрого развития, потреб ность в разнообразной информации о новых технологиях и рынках делают партнерские отношения между компаниями гибким и эффектив ным средством использования возможностей рынка. Успех начинает оп ределяться принадлежностью к преуспевающему объединению компаний.

Формулирование стратегии

После того, как команда управленцев изучила будущее отрасли и сформулировала концепцию преобразования компании в лидера рынка, наступает очередь разработки детальной стратегии осуществления планов. Данный процесс состоитиз 4 этапов.

Портфельный анализ

Команда, занимающаяся трансформацией компании, выполняет фундаментальный анализ всех областей ее деятельности. Цель данного исследования – решение о том, какие области деятельности необходимо сохранить, а от каких избавиться. Для этого необходимо рассмотреть сильные стороны и потенциал каждой из сфер. Возможно ли поднять их уровень до международного класса? Вовторых , команда анализирует привлекательность рынка и определяет стратегические приоритеты – направления инвестиций, сферы "уборки урожая" или ликвидации.

Находящаяся в угрожающем положении компания должна решительно избавляться от неэффективных областей деятельности. Задача менеджмента – использование новых рыночных возможностей, а не "топтание" в бесперспективных областях. Задайте простой вопрос: "Если бы мы не занимались этой деятельностью, привлекла бы она нас сегодня?" При отрицательном ответе как можно быстрее избавляйтесь от "опостылевшего" направления. Портфельные решения принимаются в самом начале процесса выведения компании из кризиса, поскольку они оказывают прямое влияние на фазу консолидации. Денежные средства и рационализация должны быть направлены на имеющее наибольший по тенциал развития "содержание" портфеля.

Разделение областей деятельности

Основной источник проблем компании – менеджеры среднего ад министративного звена, не способные брать на себя ответственность и оперативно принимать решения. Деморализующее влияние оказывают внутренняя корпоративная борьба и общее разочарование в способности компании проводить решительные изменения. Единственный выход – раздел компании на независимые стратегические бизнесединицы (СБЕ). Наиболее распространенная ошибка – объединение в одной СБЕ совер шенно различных видов деятельности. Целесообразно создавать их в со ответствии с рынками, конкретными деловыми способностями или структурой прибыли.

СБЕ должны быть полностью автономными, иметь собственные производственные мощности и персонал. Если они имеют общее произ водственное помещение и сотрудников, это почти всегда приводит к компромиссам, отсрочкам, извинениям и высоким накладным расходам. Парадокс заключается в том, что сочетание производств, продукция ко торых занимает различные позиции на рынке, весьма редко позволяет достичь значительной экономии средств.

Роль штабквартиры компании

Штат головного офиса компании должен быть небольшим. Если СБЕ компании получили самостоятельность, руководству необходимо воздержаться от вмешательства в их текущую деятельность. Сотрудники функциональных отделов в случае необходимости могут быть перераспределены между бизнесединицами . Новое руководство обычно призвано выполнять следующие основные функции. Пример первой из них – Ричард Брэнсон из компании Virgin , Билл Гейтс из Microsoft и Джек Уэлч из General Electric – они являются источником энергии для своих компаний. Другой пример – Перси Барневик из комапании АВВ, разделивший ее на 5 тыс. центров прибыли и 1300 компаний. Свою задачу он видит в стимулировании преобразований и обеспечении руководителей СБЕ вдохновляющей концепцией развития компании.

Вторая роль высшего руководства компании – поиск новых об ластей деятельности. Обычно оно контролирует наиболее очевидный ре сурс компании – денежные средства, в то время, как ее основное богат ство – сотрудники, особенно те из них, кто обладает ценными навыками. Высшее руководство несет ответственность за использование тех новых деловых возможностей, которые немного отличаются от деятельности отдельных СБЕ  "белых пятен" и "мегавозможностей " (см. рис. 2.5): выход на новые рынки, разработка новых товаров или приобретение но вых технологий. Чтобы это стало возможным, высшее руководство должно создать команды по разработке проектов, в которые бы входили члены различных СБЕ. Руководство несет ответственность за то, чтобы люди – основной ресурс компании – работали в тех областях, в которых они имеют возможность внести максимальный вклад в ее деятельность.

Третья роль правления заключается в формировании и распреде лении ресурсов. Задача распределения состоит в обеспечении необходи мыми ресурсами тех СБЕ и проектов, которые способны принести мак симальный доход. Здесь особенно важны терпение и последовательность – лишь некоторые из этих возможностей будут реализованы в течение того периода, который обычно требуется для окупаемости капиталовло жений. Распределение ресурсов требует от руководства смелости – необходимо предоставить подчиненным шанс на осуществление новых проектов и завоевание прочных рыночных позиций. Руководство также должно заниматься формированием новых ресурсов: поиском новых сочетаний различных навыков, технологий и методов. Сюда же относится оказание СБЕ помощи при образовании стратегических союзов, совместных предприятий, лицензировании и построении партнерских отношений с поставщиками и покупателями, направленных на создание новых возможностей.

Бизнесединицы и стратегии проектных команд

Перед СБЕ и проектными командами должны быть поставлены за дачи, решение которых позволяет разработать стратегии, расширяющие сферы деятельности компании. Компоненты стратегического плана мы подробно рассмотрели в разделе 1. СБЕ необходимо разработать концепцию, определяющую позицию, которую она стремится занять в гла зах целевых потребителей, и рассмотреть пути ее построения. Затем каждая СБЕ определяет стратегическую задачу, выражающую ее страте гические намерения и основные стратегические усилия, заключающиеся либо в построении новых рынков, либо в проникновении на уже сущест вующие. СБЕ необходимо четкое представление о целевом потребителе. В частности, необходимо понимание того, кто является основным покупателем сегодня и кто будет им завтра. Изменения отрасли и тех нологий дают возможность для фундаментальной переоценки потенциа ла различных типов покупателей. Например, до начала 1990х гг. боль шая часть компаний, которые занимались страхованием жилых домов и автомобилей, считали основными клиентами независимых брокеров и посредников, распространявших страховые полисы. Компания Direct Line преобразовала отрасль за счет того, что новые информационные технологии и растущие требования покупателей к обслуживанию позволили страховым компаниям обходиться без "промежуточных звеньев" и выходить прямо на конечных покупателей – владельцев автомобилей и домов. Такое инновационное мышление – основа для броска компании из арьергарда в авангард отрасли.

Еще одна составляющая плана – анализ конкурентов компании.. И опять необходимо определить, кто является вашими конкурентами сегодня и с кем вам придется соперничать завтра. В прошлом основным кон курентом компании CocaCola в Европе была PepsiCola ; сегодня ее основной соперник – частные марки розничных торговцев, предлагаемые по более низким ценам и не имеющие проблем с местами на полках супермаркетов. Реальный конкурент Microsoft сегодня уже не компании, выпускающие программное обеспечение, а Интернет, предлагающий радикально отличающийся от традиционного подход к работе на компью тере (отсутствие необходимости мощных персональных компьютеров).

Следующий шаг – определение основной стратегии СБЕ, цель которой  предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику измене ний компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня основным сред ством создания конкурентного преимущества все чаще становится обслуживание. Фармацевтические компании переходят от продажи лека рств к пр едоставлению медицинских услуг; компании, выпускающие товары широкого потребления, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Пре успевающие промышленные компании отказываются от просто поставок деталей основным клиентам в пользу создания стратегического партнер ства. Перемещение фокуса внимания с товара на услуги говорит о том, что с продажи производственных мощностей компании акцент переносится на удовлетворение потребностей покупателей. И более того, в центре оказывается создание долгосрочных отношений с покупателями.

Конечным этапом создания стратегического маркетингового плана является разработка маркетингамикс – инновационного набора товаров, услуг и каналов, призванных осуществить новую стратегию позиционирования СБЕ, удовлетворить потребности новых целевых покупателей и создать основу для долгосрочных отношений с ними. Для того, чтобы маркетинговый комплекс обеспечил покупателей соответствующим на бором марочных ценностей, которые бы способствовали появлению у потребителей доверия и лояльности к компании, необходима координа ция его элементов.

Наряду с разработкой маркетингового плана проводится проверка деятельности СБЕ и цепочки снабжения. Менеджмент должен минимизировать ресурсные потоки в те виды деятельности, которые имеют низ кую ценность, и области, в которых компания не обладает конкурентными преимуществами. Создание партнерских отношений с поставщиками обеспечивает гибкость компании и доступ к высококачественным ресурсам. Менеджменту необходимо рассмотреть необходимость перестройки производственного процесса и отказа от операций, увеличи вающих накладные расходы или не создающих добавленную стоимость.

Лидерство

Важнейшую роль в процессе выведения компании из кризиса играет лидер. На фазе консолидации первостепенными требованиями к "вожаку" являются решительность и жесткость в проведении непопу лярных мер, необходимых для получения краткосрочной прибыли и ре шения проблем, связанных с движением денежных средств. На фазе трансформации задачи лидера усложняются. Ему необходимо оценить происходящие в отрасли перемены, создать концепцию преобразования компании и поддерживать в своих сотрудниках высокий моральный дух, он должен уметь преодолевать сопротивление переменам, неизбежно возникающее во время процесса трансформации.

Лидерство основано на власти. Первый ее источник – полномочия. Обычно полномочиями на проведение преобразований совет директоров наделяет главного исполнительного директора компании. В исключи тельных случаях, когда в компанию приходит человек со стороны, обла дающий опытом и харизматическими способностями, ему дается картбланш на проведение всех необходимых преобразований.

Обычно сохранение лидерства возможно при достижении быстрых позитивных результатов, однако процесс преобразований обычно занимает несколько лет. Новые рынки, компетенции и отличительные преимущества не создаются по мановению властной руки. Для того, чтобы удержать "на борту" акционеров, сотрудников и коллег, лидеру необхо димо обладать такими чертами личности, которые обеспечивают ему поддержку, помогают преодолевать препятствия и вселяют энтузиазм в сотрудников. Исследования факторов успешных корпоративных преоб разований позволили определить следующие характеристики лидера:

•       Четкое видение . Лидер должен иметь четкое видение преобразо ваний, необходимых компании, желающей занять ведущее положение в отрасли. Ему необходимо изучить рыночные возможности, понять, ка кие новые основные деловые способности необходимо приобрести ком пании и каким образом будут осуществляться новые стратегии.

•        Эффективная система коммуникации . Видение перспектив теряет смысл, если им обладает исключительно руководитель. Лидер должен передать свое понимание будущему персоналу, акционерам и партнерам, вызвать в сотрудниках энтузиазм, доказать, что достигнутый успех будет общим.

•       Решительность преобразований . Процесс преобразования компании проходит постепенно, этап за этапом. Лидер определяет для каждой СБЕ контрольные показатели и задачи, отмечает успехи и подвигает на преодоление трудностей. Без концентрации усилий на результатах "пла мя" первоначального энтузиазма будет быстро погашено "ливнем" повседневных проблем компании.

•       Выносливость . Руководство организацией связано с невероятной физической нагрузкой. Филиалы компан ии и ее клиенты часто бывают разбросаны по всему миру. Лидер не только разрабатывает стратегии, но постоянно общается с персоналом, покупателями и поставщиками, вдохновляя их, вступая в новые деловые контакты. Восьмидесятичасо вая рабочая неделя для него – норма. К сожалению, не обладая выносли востью и запасом жизненных сил, современный руководитель высшего звена вряд ли сможет добиться высоких результатов. Руководство преобразованием компании может очень дорого стоить лидеру.

•       Этические стандарты . Принято считать, что лидер должен иметь высокие моральные принципы и действовать честно по отношению ко всем тем, кто заинтересован в деятельности компании. В прошлом власть, секретность и отсутствие интереса со стороны СМИ делали эти ческие стандарты не столь важными. Сегодня руководители, которые поступают нечестно или неэтично, лишаются общественной поддержки, необходимой для достижения долгосрочного успеха.

•       Умение поддерживать деловые контакты . Руководитель процесса трансформации должен поддерживать личные контакты с теми, кто управляет ресурсами или имеет нужные связи. Лидеру необходима под держка и хорошие личные контакты с теми, чья помощь может оказаться решающей тогда, когда события примут неожиданный оборот.

Читать далее: