Разделы



Относительные размеры инвестиций в НИОКР и значение, придаваемое исследованиям по сравнению с разработками

Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и произ водства, таких, как фармацевтика, химия и электроника; низкая  для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабатывающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство отраслей находятся между этими крайними позициями. Например, сельскохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близко к середине диапазона.

В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению.

1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счет:

•      приобретения лицензий или использования консультантов;

•      покупки компании, с тем чтобы получить доступ к передовой технологии в нетрадиционной области;

•      найма высококомпетентных в соответствующей области специалистов;

•      повышения квалификации персонала в ходе внутрифирменного обучения.

В тех компаниях, где затраты на НИОКР относительно низки, имеется возможность развития технологии внутри фирмы с относитель но меньшим риском отстать в конкуренции. Высокий уровень затрат на кладывает жесткие временные рамки и часто делает приобретение тех нологии наиболее привлекательной альтернативой. В любом случае не обходим постоянный анализ альтернативных вариантов специальной группой на уровне общего управления корпорацией, которая обладает знаниями о ходе разработок внутри фирмы и одновременно способна учитывать изменения в ходе конкуренции.

2 . Организация, обладающая высокой способностью перестраи ваться , может быстро перейти на новую продукцию и технологию про изводства , опираясь на внутренние или внешние источники. Главным критерием, определяющим успех организации с высоким относитель ным уровнем затрат на НИОКР, является ее способность адаптироваться к новой технологии без серьезного урона или перерыва в ее прибыльной деятельности.

3. Эффективное и гибкое управление обновлением и совершенст вованием продукции, которое заключается в следующем:

•      стратегический контроль за развитием ситуации в системе "продукция  рынок", который позволяет руководству фирмы быстро прекратить разработки, не дающие первоначально ожидавшегося эффек та;

•      четкая стратегия НИОКР . При большом числе различных проектов и крупном бюджете НИОКР возникает опасность потерь, про тиворечий и выбора неправильных направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая сила развития технологии станет несогласованной или даже несовместимой с изменяющейся стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается в четко определенной стратегии НИОКР, согласованной со стратегией ведения дела;

п»ї

•      хорошо развитая система управления проектами, которая координирует и контролирует портфель проектов в соответствии со стратегией и годовым корпоративным планированием.

4. Тщательный и непосредственный контроль общего руководства за работами в области техники. В связи с тем, что выживание компании в условиях конкуренции зависит от технологии и она затрачи вает на нее значительные ресурсы, необходимо, чтобы высшие руково дители фирмы имели понятие о влиянии развития технологии на затраты и прибыль. Руководители должны быть уверены, что развитие технологии соответствует целям и стратегии фирмы.

Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противо положно приведенному выше. Технология может быть разработана самой фирмой в рамках обеспечивающего конкурентноспособность периода времени или в некоторых отраслях приобретена путем закупки производственного оборудования, в котором она воплощена. Организа ционная структура может не обладать высокой способностью к перестройке, так как в ходе эволюционного технологического развития возникает необходимость только в ее отдельных изменениях. Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из об щих затрат и инвестиций, которые в достаточной степени отражают влияние изменений продукции или процессов производства. Наконец, можно не рассматривать вопросы маркетинга в непосредственной связи с технологией.

Выбор относительного уровня инвестиций в НИОКР частично определяется изменчивостью технологической области, в которой действу ет фирма, а также масштабом задач, которые она ставит перед собой в определенной стратегической зоне хозяйствования. Однако никогда объем инвестиций не должен быть меньше критического уровня.

Занятия Форекс - это великолепная перспектива для Вас подготовиться к успешной работе на международном валютном рынке Форекс!

Приведем пример. В отдельной лаборатории компания в течение нескольких лет имела штат из 16 высококвалифицированных специалистов с учеными степенями прежде, чем президент задался вопросом, по чему они не достигли сколько-нибудь существенных результатов. Про блема, как он пояснил, имела три аспекта: нечеткое определение целей; ориентация коллектива в основном на исследования и его малочисленность. Обнаружив, что основной конкурент направляет свои усилия в разработках на конкретные, текущие потребности рынка и имеет 15инженеровразработчиков, из которых лишь единицы с ученой степенью, президент с запозданием реорганизовал подразделение своей фирмы.

Критический уровень нелегко измерить, но полезная оценка может быть получена путем выяснения зависимости прибыльности различных групп компаний от размеров их затрат на НИОКР. Можно также положиться на оценки опытных руководителей НИОКР относительно масштаба технических разработок, необходимых для сохранения технологической конкурентоспособности фирмы.

п»ї

В связи с тем, что высококвалифицированные исследователи мо гут давать результаты далеко не пропорциональные их числу, то можно сказать, что качество наряду с количеством влияет на критический уровень. Другим усложняющим оценку фактором является профессиональная структура персонала, занятого в НИОКР. Руководители, работающие с различными по составу группами, постоянно замечали, что некоторая определенная профессиональная структура более эффективна, чем другие, с точки зрения новых разработок.

При рассмотрении предложений провести крупные инвестиции в отраслях, основные затраты в которых связаны с технологией, особое внимание общего руководства должно быть обращено на критический уровень затрат по проекту. Определенный уровень может означать про ведение амбициозными учеными и инженерами тактики "просунутой в приоткрытую дверь ноги", которая подталкивает фирму к неприемлемым для нее капиталовложениям в будущем.

В том случае, когда фирма осуществляет крупные инвестиции в процессы нововведений, ее организационные возможности в значитель ной степени зависят от того, какое относительное значение придается исследованиям по сравнению с разработками. Концепции "исследования" и "разработки" в мышлении управляющих оказались настолько крепко связаны благодаря объединяющему их термину "НИОКР", что при принятии решений зачастую игнорируются важные различия между ними. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются использовать свой опыт в исследованиях при решении проблем разрабо ток, и наоборот.

Далее употребляются термины "ориентированная на исследования" и "ориентированная на разработки" организация, с тем, чтобы подчеркнуть концентрацию усилий в одном случае в области фундаментальных и экспериментальных исследований, а в другом случае  на раз работке коммерческой продукции. Как уже отмечалось, в большинстве компаний имеется смешение обоих направлений деятельности.

Ориентированные на исследования организации отличаются следующими чертами.

1.   Нет четких требований к результатам исследований . Руководство фирмы может определить важнейшие направления работы, но четко не установить требуемые на каждом из них результаты. Задача ор ганизации, ориентированной на исследования, заключается в открытии новых научных фактов и взаимосвязей, которые имеют потенциальное коммерческое значение.

2.   Имеется тенденция к прокламированию стратегических установок и сведений о рынке среди научно-технического персонала, а не це левое информирование отдельных работников . Это определяется неспо собностью определить четкие требования к результатам исследований и в то же время стремлением стимулировать творчество и поиск альтерна тив, которые бы согласовались с целями общего руководства.

3.   Распределение работ не носит директивного характера . Ввиду того, что требования к показателям результатов исследований четко не определены, методический подход и потенциальный вклад носят скорее индивидуальный, чем групповой характер. Руководители допускают свободу для индивидуальной инициативы, а не ориентируют сотрудников на выполнение четко определенной задачи по частям.

4.   Постоянное проведение оценки и отбора проектов. Исследования, как правило, дают альтернативные идеи и решения. Более того, от крытие конкурента или результат, полученный в рамках смежного проекта, могут обесценить часть проведенных исследований или изменить их приоритет. Это требует постоянного пересмотра портфеля проектов, с тем, чтобы обеспечить своевременные изменения их статуса и приори тета.

5.   Последствия результатов исследований зачастую неочевидны . Необходимым качеством для руководителя стратегическим развитием фирмы является способность компетентно оценить техническое и ком мерческое значение результатов исследований. История открытий полна случаями, как, например, открытие Каррутером найлона , когда внутрен нее озарение, вызванное неожиданным экспериментальным результатом, приводило к незапланированному коммерческому успеху.

6.   Коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахо ждение существенного лучшего решения проблемы, дающего преимуще ства на рынке или в получении прибыли. Поэтому стимулируется нова торство, даже за счет уменьшения эффективности, ослабления планиро вания и контроля.

Организации, ориентированные на разработки, отличаются следующими особенностями.

1.Имеются четко определенные требования к результатам раз работок . Цели разработок достаточно ясны. Общая оценка может быть осуществлена на ранней стадии конструирования. Задача заключается не в получении новых знаний, как в случае исследований, а в том, чтобы использовать имеющиеся знания для реализации прибыльных решений.

2.Управление носит директивный характер. Подлежащая выпол нению работа программируется от ее начала до успешных испытаний продукции. Управляющие определяют цели, распределяют задачи, оце нивают и контролируют исполнение. Относительная многочисленность занятых в проектах, ориентированных на разработку,  конструкторы, испытатели, чертежники, специалисты по производству  требует больших усилий по координации и руководству коллективом, чем в случае исследовательской организации.

3.Контроль за исполнением проекта. В отличие от организации, ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или ее отдельных частей, организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в заданных пределах затрат. Зачастую, когда возникает альтернатива между соблюдением установленного срока окончания разработки и внесением в последнюю минуту новшеств, руководители отдают предпочтение своевременному выходу на рынок.

4.Уязвимость по отношению к изменениям. При высоком уровне расходов, относительно большой численности занятых и жестких сроках реализации проект разработки может серьезно пострадать изза изменений, происходящих в ходе его выполнения в административной и управ ленческой областях или вносимых в требования к конечным результа там. Исследования, проведенные фирмой "МакКинзи ", показывают, что управленческие и программные изменения отражаются на росте расходов и сроках окончания проекта в большей степени, чем инженерные и технические изменения.

Имея в виду различия в рассмотренных характеристиках, становится очевидной непригодность управленческих принципов и систем контроля, используемых в компании, ориентированной на исследования, для руководства фирмы, деятельность которой связана в основном с раз работками, и наоборот.

Рассмотрим следующий пример.

Президент электронной компании, деятельность которой предопределяется развитием технологии, был убежден, что сильное исследовательское отделение имеет ключевое значение для перехода к новой продукции и получению высокой прибыли. Такое отделение выдвинуло много идей, но разработало минимум готовых товаров. Президент реа гировал на создавшуюся ситуацию санкционированием увеличения чис ла исследователей. Руководители компании, ответственные за марке тинг, производство и финансовую деятельность, начали с возмущением уходить в отставку. Упали доходы и курс акций компании. Вскоре после этого президент был заменен.

Президент № 2 начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время "разгула" в области исследований. Затем он стал сокращать число исследователей, превосходившую по некоторым оценкам в три раза уровень, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность но вого президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серии технически новых продуктов. Ее производ ственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшилось, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рацио нализирован.

Читать далее: Интернационализация  выход на международные рынки