Разделы



Диверсификация

На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути кон курентной борьбы. В диверсифицированной компании менеджерам не обходимо создать стратегию для мульти-бизнеса , многоотраслевой стра тегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании концентрируется на :

1.   Деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совме стного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую от расль, либо создание и развитие новой компании с нуля);

2.     Мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функцио нирования фирмы);

3.   Попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конку рентное преимущество;

4.   Оценке роста перспектив рентабельности для каждого из подраз делений предприятиями и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.

Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограниче ны, а конкурентные позиц ии уя звимы. Обычно молодая компания стара ется увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая при знание покупателей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста. Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.

На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии. Как правило, она происходит в такой последовательности: местный  региональный  национальный  международный рынки. Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена изза слишком жесткой конкурен ции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освое ния рынка.

п»ї

До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возмож ности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию. Но, как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей). Так и в больших объемах (до 50%), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

Компании, которые концентрируются на одном виде бизнеса, могут достигнуть завидных результатов, долгие годы функционируя без какойлибо диверсификации. McDonald s , Delta Airlines , CocaCola , Dom ­ ino s Pizza , Apple Computer , Federal Express , Timex , Campbell s Soup , An ­ heuserBusch , Xerox , Gerber и Polaroid   все эти компании завоевали свою репутацию, будучи узкоспециализированными. В некоммерческом сек торе акцент на единственный вид деятельности благотворно сказался на Red Cross , Salvation Army , Christian Children s Fund , Girl Scouts , Phi Beta Kappa и American Civil Liberties Union .

Концентрация в одной области (полностью или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. Вопервых , концентрация почти исключает неопределенность в вопросе "кто мы и чем занимаемся". Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса, и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует. Внимание предпринимателя может быть сфокусировано на достижение постоянного соответствия стратегии фирмы любым измене ниям в отрасли и нуждах потребителей. Все руководство, и особенно высшее звено, получает возможность быть в курсе всех производствен ных процессов на предприятии. Высшее звено руководства обычно про ходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт (на диверсифицированных предприятиях корпоративные менедже ры редко имеют возможность работать более чем в одном или двух направлениях деятельности компании).

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему правильно составленные прогнозы Forex могут сделать Тебя ужасно состоятельным.

Вовторых , концентрация в одной области предполагает наличие серьезных стимулов, побуждающих менеджера бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль, забывая о долгосрочных стратегических интересах компании. Компания может использовать все свои ор ганизационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в соей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товара, как повысить эффективность во всех звеньях цепочки "производствозатраты ", значительно увеличивается. Чем успешнее деятельность предприятия в моно-бизнесе , тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обес печения лидерства в своей отрасли.

п»ї

Большим риском для компании в случае концентрации на единст венном виде деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении, т.е., образно говоря, все яйца фирмы находятся в одной корзине.

В случае, если отрасль стагнирует или по каким-либо другим при чинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится все сложней, а получение прибыли стано вится все более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях по требителей, технологические нововведения или появление новых това ровсубститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. Для примера достаточно взглянуть на то, что компь ютерная обработка текста сделала с бизнесом электрических печатных машинок, и что проигрыватели лазерных дисков делают сейчас с рын ком компакткассет и грампластинок. По этой причине многие узкоспе циализированные компании все больше обращают внимание на диверсификацию, когда их бизнес переживает пик развития.

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на табл. 1.1, где конкурентные позиции фирмы сопос тавлены с показателями, характеризующим различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждой из которых может попасть недиверсифицированная компания.

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

н ачнет замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, вопервых , решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал негативный результат; 2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции. Вовторых , фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конку


рентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка. На быстрора стущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Если компания молода и борется за существование, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства). Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количества материальных ресурсов. Третий путь  диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической по зицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной  самоликвидация. Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может показаться слишком экстремальной мерой, компания, не способная ра ботать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимости, неспособна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.

Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности: 1) перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную позицию; 2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; 3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов; 4) интеграцию "вперед и назад", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию; 5) "снятие урожая" и последующий уход; 6) ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Однако диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функционирова ния в новых отраслях являются еще одной логической возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активности секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать дополнительные средства в развитие производства, компания, занимающая сильную позицию, но функционирующая в условиях медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать объемы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы получить дополнительные средства для вложения в новые для нее отрасли.

Таким образом, решение вопроса "когда диверсифицироваться" зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой,  от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в который компании должны проводить диверсификацию. В самом деле они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования сре дств в р азличные отрасли. Акционеры могут достичь такой же дивер сификации риска путем покупки акций компаний, занятых разных отраслях. Строго говоря, диверсификация не повышает доходность акций до тех пор, пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности. Например, если компания А диверсифицируется путем покупки компании Б и если их суммарная прибыль через некоторое время после слияния не превышает суммы прибылей, которые каждая из них могла бы получить, работая отдельно, можно считать диверсификацию А в Б неудачной с точки зрения создания дополнительной доходности акции. Вкладчики компании А смогли бы получить тот же результат 2+2=4, поместив свои сбережения в акции компании Б. Доходность акции не создается через диверсификацию, пока не достигнут эффект 2+2=5, когда родственные компании функционируют как составные час ти одной фирмы лучше, чем как независимые компании.

Проблема создания дополнительной ценности акции требует серьезного рассмотрения для выяснения того, насколько эффективен какой либо отдельно взятый вид деятельности фирмы. Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно никогда не является на сто про центов удовлетворительным и кроме всего прочего представляет уже свершившуюся картину. Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на прогнозах, однако попытки точно оценить влияние от дельных решений по диверсификации на доходность акций не должны быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать предвари тельные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

1.   Критерий привлекательности. Отрасль выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлека тельность определяется наличием благоприятных условий для конку ренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверх годовой товар, не дают реального представления о привлекательности.

2.   Критерий "затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере,  операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3.   Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для под держания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существо вало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Читать далее: Конкурентная, производственная, инновационная, предпринимательская и административная реакция фирмы