Разделы



Конкурентная, производственная, инновационная, предпринимательская и административная реакция фирмы

Рассмотрим теперь подход, основывающийся на концепции реакции организации и будем использовать его в трех целях: для выяснения характера сегодняшней реакции фирмы, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под редакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы.

Развивая эти положения, рассмотрим, какие типы реакций нужны для различных видов поведения: в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности и предпринимательстве, т.е. в хозяйствен ной деятельности фирмы. Кроме того, рассмотрим административную реакцию фирмы  ее способность эффективно и своевременно обеспечи вать эти четыре типа взаимодействия с окружением.

Чтобы в последующем осуществить диагностику, в табл.1.2 и 1.3 приводятся характеристики фирмы, отличающиеся высоким уровнем соответствующих реакций. Табл.1.2 показывает, что цель производственной реакции  минимизация себестоимости продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счет высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и управ ления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба, о чем впервые заговорил в Х VIII столетии А.Смит, в ХХ  теоретически разработал Ф.Тейлор и широко использовал на практике Г.Форд I .

Современные, более сложные фирмы используют этот принцип не так однозначно. Они находят компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и пре имуществами низкой местной себестоимости, достигаемой в результате разбросанности предприятий.

Опыт показал, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня, а численность управленческого персонала поддерживается на минимальном уровне. Это получило название прин ципа максимальной децентрализации

В правой части табл.1.2 можно видеть что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путем сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линия связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими.

В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективно сти производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рам ках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных аспектов разработки про дукции и другие теперь принимаются на уровне общефирменного руко водства. Однако численность персонала на верхнем уровне управления фирмой обычно минимальна, поскольку этот уровень не имеет прямого соприкосновения с рынком. Фирмы подразделяются на автономные, полностью самообеспечивающиеся организационные единицы (отделения), где есть свое руководство и свой рынок. Таким образом, для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.

п»ї


 


Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на ее сегодняшних рынках. Табл.1.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы.

Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл.1.3  оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы.

Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, на правленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в дан ный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материальновещественной функции.

В структурном отношении возникает необходимость выделить какие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункциональное сотрудничество.

При инновационной реакции заметная роль принадлежит децен трализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реак ция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полно мочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы "покупать" у функциональных служб необходимые для проекта услуги.

Уроки Форекс - это замечательная для вас подготовиться к успешной работе на Forex!

Предпринимательская реакция , представленная в правой части табл.1.3 создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяй ствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство  это творческий центр фирмы.


п»ї

 


Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабоченность эффективностью предпринимательской деятельности, было решено сосредоточить ее в центральном органе управления фирмой, а управляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Сле дуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы.

Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уров ни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и организацию системы. Даже самые блестящие предпринимательские замыслы останутся лишь идеями, если для их осуществления не задействованы через промежуточные уровни функции материально-технического обеспечения фирмы, которые преобразуют такие решения в новую продукцию, рынки, новые виды маркетинга, новую технологию

Практика подтвердила, что вертикальные связи между "мозгом" на вершине пирамиды и "телом" материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятель ность погибнет в зародыше.

Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.

Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной де централизации заменяется принципом обозримости стратегии, состоя щим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в ос новании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.

Осуществление жизненно важной связи между "мозгом" и "телом" требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерар хии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов является не обходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент  потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий  необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая рабо та не должна страдать от каждодневной оперативной работы.

Переходя к административной реакции, следует отметить, что требования к ней в настоящее время совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обес печение не соответствовало новому поведению фирмы. Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одно временно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноце левой характер и был призван обеспечивать лишь основную деятельность в течение определенного периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.

В настоящее время административная реакция предполагает пред видение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 1.4. Так, струк туры должны носить опережающий характер, быть динамичными, слож ными, гибкими и непостоянными.

К счастью эти требования к структуре возникли в такое время, ко гда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частно сти, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений.

В материальнотехническом отношении сочетание САПР (систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, вопервых , сократить себестоимость мелких производств и, вовторых , обеспечить быструю реакцию НИОКР, марке тинга и производства.


Опыт создания действенной организационной структуры приводит к образованию трех функциональных групп материальновещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга (который сначала назы вался сбытом), исследований и разработок. Эти группы соответствуют логической последовательности материального потока (создание  изго товление  сбыт продукции), и каждая функция имеет свой потенциал, отличный от других.

Следующая фаза  рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняют горизонтальные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появляется новая концепция проекта. В отличие от трех названных выше функций, которые являются постоян ными проект является временным и строится вокруг конкретных инно вационных действий.

Функции, составляющие основу построения фирмы (т.е. функции НИОКР. Производства, маркетинга), могут быть названы линейными, потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейных функций разделяются на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия.

Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляю щими общего профиля. Так появилась концепция "центра прибыли", управляющий которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресур сами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.

Концепция "центра прибыли" основывается на принципе единства прав и ответственности. В американской практике хозяйствования применение этого неоднократно приводило к высоким результатам.

Идея "центра прибыли" возникла в первой половине столетия, ко гда роль инновационной и предпринимательской реакции была еще незначительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль, т.е. проявляло производственную и( или) конкурентную реакцию, включая развитие и поддержание в рабочем состоянии необходимого потенциала.

Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не ме нее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция "центра прибыли" несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стала переходить к другим под разделениям в системе управления фирмой или эта ответственность во обще четко не определялась потому, что хозяйственное подразделение попрежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль. С течением времени. Двусмысленность была устранена благодаря появлению кон цепции стратегического хозяйственного центра (СХЦ). Можно охарак теризовать СХЦ как подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.

В дополнение к ответственности "центров прибыли", выполняющих определенную часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра:

1. На уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответственность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственной и конкурентной реакций); другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала (инновационная и предпринимательская реак ция); третьи  за развитие общего потенциала фирмы (административная реакция).

2. На следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование (принятие решений), реализацию и контроль.

Аналогично материальновещественным функциям ответствен ность штабных управляющих была отделена от ответственности линейных управляющих. Среди штабных функций управления, которые скла дывались в течение нескольких лет, были финансы, организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров, информационные системы для управления. Табл.1.5 обобщает основные компоненты, составляющие основу организации.

Первое  это переход материальновещественных функций из штабных в линейные , что имеет место на фирмах, где положение с ре сурсами напряженное. Это означает, что, находясь в штабе и удовлетворяя требования линейных функций, снабжение фактически стало выпол нять их работу, определяя потребности в ресурсах. На тех фирмах, которые в большой степени зависят от ограниченных, дорогих или политически регулируемых ресурсов, ответственность за стратегические ресурсы перешла на уровень общего руководства.

Аналогичное изменение произошло в статусе финансовой функции в результате высокой стоимости займов, которая во многих случаях превышала размер прибыли за вычетом налогов, которую фирма могла получить на ссуженный капитал. В таких финансы превращаются в линейную функцию, которая обеспечивает важнейшую основу процесса стра тегического планирования фирмы.

Третье изменение  аналогичный переход традиционной штабной функции связи с внешним окружением в линейную функцию отношений с обществом.



 


Читать далее: ВЫВЕДЕНИЕ КОМПАНИИ ИЗ КРИЗИСА