Разделы



Трансформация отрасли

Необходимость перемен связана с неадекватностью компании ры ночной среде. Фаза консолидации программы изменений позволяет предпринять меры, направленные на преодоление финансовых и функциональных симптомов болезни, а стратегия трансформации позволяет устранить ее первопричины. Для обозначения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предложениями компании использу ется термин "стратегический дрейф", выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не в состоя нии обеспечить ее рост и рентабельность.

В основе стратегического дрейфа компании  два типа изменений рыночной среды. Эволюционные изменения проявляются относительно медленно, и руководство компании имеет все предпосылки вовремя рас познать их (перемещение трудоемкого производства из "дорогих" стран в "дешевые", развитие пригородной розничной торговли, использование электроники в инженерном искусстве). Радикальные изменения происходят быстро и носят прерывистый характер (прорывы в технологиях, крупные экономические или политические изменения (распад С ССР в 199 1 г.) или значительные инновации на рынке или каналах распределе ния). В этом случае менеджмент должен оценить, как перемены могут сказаться на будущем компании, и выработать план необходимых преобразований.

Нулевые изменения.

Если исторически сложившаяся стратегия компании остается неизменной на протяжении длительного периода времени, принято говорить о нулевых изменениях в рыночном позиционировании, товарном портфеле или каналах распределения. В современной, быстро изменяю щейся среде нулевые изменения имеют фатальные последствия. На рис.2.3(а) показано, как небольшое несоответствие маркетинговой дея тельности компании рыночным процессам и стратегический дрейф при водят к чудовищному разрыву между ее стратегией и рыночной средой.


Биржа Форекс позволяет каждому желающему получать прибыль на колебаниях курсов валют любых мировых валют легально, круглые сутки, не выходя из квартиры и даже не имея специального образования!

Когдато Woolworths была преуспевающей международной ком панией розничной торговли, но ее руководство не заметило, что уровень жизни и требования потребителей к качеству и моде повысилась, а единые рынки разбились на большое количество сегментов. Нежелание ру


ководителей компании изменить исторически сложившуюся стратегию, невнимание к, казалосьбы , не представлявшей опасности незначитель ной проблеме, привело к огромному разрыву между деятельностью ком пании и средой и закончилось развалом группы.

Постепенные изменения

Под постепенными изменениями подразумевается внесение незна чительных корректив в некоторые товары, рынки и каналы компании, в то время как основные области ее деятельности остаются неизменными. Большинство организаций, сохраняющих высокую эффективность на протяжении длительного периода времени, адаптируются к новой среде путем постепенных изменений. Данная политика напоминает научные эксперименты: успешно зарекомендовавшие себя нововведения исполь зуются в дальнейшем, а не оправдавшие себя  отбраковываются. По прошествии некоторого времени оказывается, что относительно незначительные новации привели к значительному изменению стратегии компании.

п»ї

Подобный подход имеет много преимуществ. Он основывается на опыте и компетентности компании и сопряжен с относительно низкими рисками, способствует проявлению гибкости и творческих способностей менеджеров, позволяет избежать психологических травм и сопротивления сотрудников, сопровождающих радикальные преобразования.

Бессистемные изменения

В период безвременья, когда очевидным становится значительный стратегический разрыв, но руководство компании не видит путей его ликвидации, изменение стратегии не имеет четкого направления. Экс перименты могут включать в себя копирование инноваций конкурентов, образование новых предприятий или поглощения, напраленные на полу чение новых рыночных возможностей. Одна из основных опасностей данного периода – слабая и запоздалая реакция на изменения среды. Другая крайность заключается в том, что компании идут на крупные ка питаловложения, не обладая необходимыми для этого знаниями и прогнозами развития отрасли.

Радикальные преобразования

Коренная реорганизация компании имеет место тогда, когда взгляды менеджмента на возможности отрасли изменяются радикаль ным образом и начинается агрессивная разработка новых процессов, то варов, каналов и рыночного позиционирования. К процессу радикаль ных преобразований относится приобретение новых знаний и ресурсов, подготовка сотрудников к работе в новых направлениях, значительная перестройка деятельности компании, сети поставщиков и каналов распределения.

Возможно, необходимость преобразований вытекает из коренных изменений рыночной среды, но гораздо чаще она связана с неумением менеджмента адаптировать стратегию компании к эволюционному развитию (см. рис. 2.3 (в)), когда стратегический разрыв увеличивается на столько, что преодолеть его с помощью постепенных реформ не удается. Подобные, направленные на предотвращение кризиса преобразования осуществляли в 1990е гг. многие крупные компании – Philips , British Airways , AEG и IBM . Все они прошли жесткую стадию консолидации, включавшую в себя сокращение численности сотрудников и ограничение инвистиций , после чего стало возможным оживление организац ии и ее культуры, приобретение новых навыков и определение нового марке тингового направления.

Преобразования начинаются очень трудно, еще сложнее сделать их непрерывными. Обычно от руководства требуется разработка и пред ставление жесткой программы консолидации. Например, в период кри зиса немецкая компания AEG приняла решение о постепенном сокраще нии численности сотрудников с 150 до 40 тыс. человек; аналогичные меры приходилось предпринимать компаниям Philips , British Airways и IBM . За фазой консолидации следует радикальное преобразование "привода компании", включающее разработку высшим менеджментом новой концепции организации, которая выйдет на лидирующие позиции в от расли, постепенное приобретение новых знаний и выполнение промежуточных задач (являющихся вехами прогресса компании). И наконец, ме неджмент компании должен уметь преодолевать барьеры, неизбежно возникающие на всех уровнях организации и представляющие серьезную опасность.

п»ї
Читать далее: Фаза консолидации