Разделы



Фаза консолидации

Для успешного выведения компании из кризиса необходимо при нятие операционных и стратегических решений. Операционные решения имеют отношения к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей деятельности. Они являются в основном внутренними и касаются прибыльного распределения финансовых и фи зических ресурсов компаний. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними: они связаны с выявлением новых возможностей, возникающих при изменении среды, и выделением тех, которые позволят компании наилучшим образом использовать свои основные деловые способности, создавая конкурентные преимущества.

Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления "вчерашнего дня" деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспек тивные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выпол няться параллельно. Вопервых , консолидация без стратегии трансформации деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам. Вовторых , стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех об ластях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере основных деловых способностей компании, может оказаться дорогой ошибкой. В третьих , одновременное принятие операционных и стратегических ре шений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью.

Курсы Forex - это восхитительная возможность для вас подготовиться к удачной работе на рынке Форекс!

Выбор объекта приложения стратегических усилий

Выбор конкретных мер повышения прибыльности и оптимизации движения денежных средств определяется следующими факторами.

•       Скорость. Как срочно необходимо добиться увеличения прибыли? Очевидно, что выведение на рынок новых товаров приведет к повышению рентабельности, но на их разработку уходят годы. Напротив, повышение цены на товары гарантирует мгновенный рост прибыли.

•       Ответная реакция потребителей. Эффект применения некоторых финансовых средств может быть компенсирован ответной реакцией по требителей. Например, повышение цены на товар вероятнее всего при ведет к потере доли рынка, а сокращение издержек никак не повлияет на ее величину. Поэтому важно, чтобы менеджмент учитывал относительную эластичность спроса на товар.

п»ї

•       Реакция конкурентов. Усилия, направленные на увеличение объ ема продаж, наверняка вызовут ответную реакцию конкурентов, особен но на зрелых рынках. Поэтому "открытая политика" расширения доли компании на рынке может произвести обратный эффект.

•       Высокий потенциал. Менеджеры должны концентрировать усилия на наиболее эффективных направлениях деятельности компании. На пример, компания, занимающаяся розничной торговлей пищевыми про дуктами, имеет высокие переменные и низкие постоянные издержки. В фармацевтической же компании структура издержек включает в себя низкие переменные и высокие постоянные издержки. Поэтому "направление главного удара" первой компании – снижение переменных издер жек, а второй компании – постоянных затрат.

•       Низкий риск. Некоторые антикризисные мероприятия характеризуются повышенной степенью риска. Например, вложение £ 1млн в рекламную компанию, направленную на увеличение объема продаж, ве ликолепная идея при условии ее высокой эффективности. Если же затра ты на рекламу не принесут ожидаемых результатов, это негативно скажется на уровне прибыли. Если вы не склонны к риску, обратитесь к стратегии снижения издержек или активов.

•       Долговременные убытки. Сокращение исследований, конструк торских разработок и основных активов компании может привести к скрытым, но долговременным убыткам. Например, в 1970х гг. Motorola была вынуждена продать одно из своих убытычных производств телеви зоров компании Matsushita . Впоследствии обнаружилось, что потеря основной компетенции в области технологий производства дисплеев лишила Motorola возможностей развития в смежных областях.

•       Правовые ограничения и ограничения, связанные с охраной окружающей среды. Возможности компании могут быть ограничены законами и нормами. Например, государство часто контролирует цены на лекарства, которые отпускаются только по рецепту врача. В Италии и Германии менеджмент компании не имеет права временно увольнять рабочих.

•       Моральное состояние сотрудников. Сокращение штата компании и закрытие заводов обычно оказывает негативное влияние на мотивацию сотрудников и их моральное состояние. И наоборот, стратегия снижения переменных издержек за счет поставщиков пользуется поддержкой пер сонала.

Читать далее: Программа трансформации