Разделы



Организационные структуры

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

1.   Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2.   Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

3.   Определение должностных обязанностей.

Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали - какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали - на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

Каждый   должен   иметь   такой   объем   полномочий,   который необходим для решения поставленных перед ним задач.

Существуют       централизованные       и       децентрализованные организации.

Централизованные      - организации, в которых руководство оставляет за   собой   большую   часть   полномочий   для принятия важнейших решений.

Децентрализованные -     организации,     в     которых     полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Виды структур

В литературе применяются различные классификации структур. Так, например, организационные структуры предлагается делить на бюрократические и адаптивные (органические)

Бюрократические    структуры   характеризуются   высокой   степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные структуры (органические)   В отличие от бюрократических   структур они могут эффективно реагировать на происходящие изменения   (в технологии, например).

Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные.

Приведем и другую классификацию организационных структур управления10 :

1) Основные схемы структур:

базисные схемы структур, схема “линия”, схема “кольцо”, схема “колесо”, производные схемы структур, схема “звезда” схема иерархическая.

п»ї

2) Классические структуры управления:

линейные, функциональные, линейно–функциональные.

3 ) Специальные структуры управления:

дивизиональные    структуры   (продуктовая,   региональная,   структура, ориентированная на потребителя), проектные, матричные.

Базисные схемы управления – схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи.

Эти связи реализуются тремя основными схемами: “линия”, “кольцо”, “колесо”, производные от них схемы: “звезда” и иерархическая схема.

Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

При функциональной организации управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций.


В качестве  примера  приведем  организацию,  построенную  по функциональному признаку (рис. 4).


Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 3).


Такая структура имеет определенные преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает эффективное достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональная организационная структура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему хорошо сделанные прогнозы Форекс могут сделать тебя аспидски богатым.

В 20-е гг. некоторые фирмы начали осуществлять децентрализацию управления (например, “Дженерал моторс ”, “Дюпон”). А в 60-е гг. этот подход уже доминировал в Америке.

Дивизиональная   ( division – отделение, филиал) - деление организации структура на элементы и блоки происходит:

1)  по видам товаров и услуг;

2)  по группам покупателей;

3)  по географическим регионам.

Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис. 5.

п»ї

Региональная (географическая) структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.

Региональная (географическая) структура приведена на рис. 6.


Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта).

Если задача не очень важная, то осуществляется координация реализации проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

Матричная организационная структура приведена на рис. 7.


Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др. Структура фирмы постоянно изменяется в зависимости от изменения внутренних и внешних условий.

Группы и их значимость

Большой вклад в изучение проблем функционирования групп внесли так называемые хоторнские эксперименты.

Хоторнский эксперимент состоял из трех фаз.

Первая начиналась экспериментами с освещением в специальной “испытательной комнате”, предполагавшими выявить зависимость между изменениями в интенсивности освещения и производительностью труда. Результат оказался неожиданным: с усилением освещения выработка у рабочих поднялась не только в “испытательной комнате”, но и в контрольной группе, где освещенность оставалась неизменной. Когда же освещенность стали понижать, то выработка тем не менее продолжала расти как в экспериментальной, так и в контрольной группах. На этой стадии были сделаны два основных вывода: нет прямой механической связи между одной переменной в условиях труда и производительностью; следует искать более важные факторы, определяющие трудовое поведение. С этой целью эксперименты были углублены, в число переменных были включены температура помещения, влажность и т.д., но также (независимо от них) различные сочетания рабочих часов и пауз отдыха. Здесь также были неожиданности: выработка устойчиво возрастала в течение двух первых с половиной лет безо всякой связи с вводимыми экспериментальными изменениями и, увеличившись более чем на 30%, стабилизировалась в последующее время. Как свидетельствовали сами рабочие, их физическое состояние, здоровье также улучшилось, что подтверждалось и сокращением нарушений (опозданий, пропусков и т.д.). Эти явления тогда объяснялись снижением усталости, монотонности, увеличением материальных стимулов, изменением методов руководства. Но главным из обнаруженных факторов оказался так называемый “групповой дух”, развившийся среди рабочих “испытательной комнаты” благодаря системе пауз отдыха. Усиление “группового духа” проявлялось в помощи заболевшим работникам, в поддержании тесных контактов во внерабочее время и т.д. В результате стало ясно, что, во–первых , условия труда не непосредственно воздействуют на трудовое поведение индивидов, а определяются через их ощущения, восприятие, установки и т.д.; и, во–вторых, что межличностное отношение в условиях производства оказывает благоприятное воздействие на эффективность труда.

Следующая фаза хоторнского эксперимента представляла собой уже исследование только субъективной сферы отношения заводских рабочих к своей работе, условиям труда, руководству и пр. С этой целью была проинтервьюирована 21 тыс. человек. На основании полученных данных был сделан вывод о том, что лишь в редких случаях неудовлетворенность рабочих была объективно детерминирована. Главная причина этого усматривалась в индивидуальных отношениях; последние же вызывались предыдущим опытом индивида, его отношениями с работниками, в семье и т.д. А это значит, что простое изменение каких–либо элементов внешней среды может не принести желаемого результата.

На третей фазе, исследователи вернулись к методу “испытательной комнаты”, поставив, однако, другую задачу, а именно, выйти за рамки индивидульно –психологического подхода и рассмотреть поведение индивида в свете его отношений, контактов, взаимодействия с другими членами коллектива. Результаты исследования (посредством сочетания наблюдения и интервью) показали, что рабочая группа имеет сложную социальную организацию со своими нормами поведения, взаимными оценками, разнообразными связями, существующими помимо тех, которые устанавливались формальной организацией. В частности, эти непредписанные нормы регулировали выработку, отношения с руководством, “посторонними” и др. аспекты внутренней жизни. Каждый из членов рабочей группы занимал то или иное положение в соответствии со степенью признания, престижа, которыми наделяла   его   данная   макросреда.   Среди   контингента   рабочих   в “испытательной комнате” были выделены небольшие группы (они были названы “неформальными” на основе социально–психологической общности их членов. По мнению исследователей, эти группы оказывали определяющее влияние на трудовую мотивацию рабочих. А это означало ответ на первоначально поставленный вопрос о главных факторах производительности труда.

Таким   образом,   основной   итог   хоторнских    экспериментов составляют:

1)  пересмотр роли человеческого фактора в производстве, отход от концепции рабочего как “экономического человека”, выведение на первый план психологических и социально–психологических аспектов трудового поведения;

2)  открытие явления неформальной организации, которое раскрыло многие стороны сложной социальной жизни производственного коллектива.

Группа   - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким   образом,   что   каждое   лицо   влияет   на   другое   и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы       - это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Комитеты рекомендуется создавать в следующих случаях:

1.   Когда решение проблемы требует большого опыта в какой-либо области;

2.   Предполагаемое решение окажется непопулярным в организации (в этом случае руководитель может себя обезопасить);

3.   Когда необходимо узнать мнение подчиненных.

Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Причины вступления - чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать.

В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы.

1. Размер групп. По мере увеличения размера групп общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2-3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения. Считают, что оптимальный размер группы 5-11 человек.

2.       Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей).

3.       Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы - нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы - нормы, которые поощряют поведение, не способствующие достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.)

 

4.   Сплоченность. Она рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.

5.   Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

6.   Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта.

Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей “победе” в конфликте, а не решению реальной проблемы).

7. Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе.

8. Роли членов группы. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы:

1)  целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их,

2)  поддерживающие роли обуславливающие поведение, способствующее жизнедеятельности группы.

Организация работы малых производственных групп

Один из примеров - система полного технического обслуживания производства (идея - организация автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами).

Для внедрения этой системы необходимо:

•      выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу;

•      обеспечить соответствующее обучение персонала;

•      создать и внедрить систему управления материально-техническим снабжением;

•      оказать помощь в совершенствовании производственного процесса.

Внедрение этой системы составляет от 3 до 6 лет.

На отдельных предприятиях малые группы берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь таким образом к группам качества.

Групповые кружки качества - это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества.

Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих.

Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения.

Организовались кружки качества в Японии после второй мировой войны американскими специалистами, которые помогали Японии в процессе восстановления хозяйства. Они получили широкое распространение в начале 70-х гг. и им приписывают обеспечение преобладания японских товаров на мировых рынках в настоящее время.

Механизм функционирования кружков качества включает: выявление проблемы; сбор; анализ данных; выработку решений; оценку эффективности решений (рис. 8).

Существенная особенность кружков качества - вовлечение широкого круга работников в процесс решения проблем.

В ходе заседаний члены кружка при участии руководителя участвуют в процедуре решения проблемы (элементы 2-6, 8, а возможно 10 и 11).

Когда кружок подходит к шагу 8, предложение вносится координационному комитету, который составляют руководящие работники, отвечающие за принятие решений в этой области.

Бригады результативности/производительности (БРП)

БРП - специфическая американская программа вовлечения работников (второе поколение кружков качества) в управление.

Концентрируется внимание не на измерении, а на идее повышения производительности.

Рабочим группам предлагается развить идеи повышения производительности труда.

Шаги процедуры БРБ

1.     Формирование группы повышения результативности/произ-водительности (6 - 15 человек), которая составляет ранжированный перечень идей повышения производительности труда.

2.     Выбор 3 - 4 первоочередных идей для рассмотрения более мелкими группами. На этом этапе формируются бригады.

3.     Решение проблем бригадами результативности (совещание с рабочими (проводится в рабочее время в течение часа раз в неделю), совещание      со      специалистами).      Представление      предложений, относящихся к конкретной идее.

4.     Рассмотрение группой предложения бригад. Каждая бригада представляет предложения, и они подвергаются критике. Это улучшает предложения, создает навыки представления.

5.     Рассмотрение предложений руководством. БРП представляют предложения менеджеру или административной комиссии. Это способствует улучшению коммуникации между работниками и администрацией.

6. Совещание руководства по обратной связи. Принимаются решения по предложениям и назначаются руководители проектов. Обсуждаются вопросы внедрения и стимулирования.

7. Внедрение.

8. Измерение, оценка, обратная связь. Применяются принципы регулирования поведения.

9.          Проектирование системы стимулирования, разработка и внедрение. Когда измеряются результаты, необходим механизм, который бы усиливал связь между общей результативностью и конкретным результатом.

10.     Оценка процесса, изменение, перепроектирование , развитие, анализ обучения работников, анализ результативности, повторение цикла, продолжение работы БРП.

Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так и из специалистов.

Целевые группы, созданные из инженеров и научных работников имеют свои особенности по сравнению с кружками качества, поскольку перед группами ставятся более сложные цели.

Читать далее: Мотивация