Разделы



ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ Система вознаграждения

Система вознаграждения важна прежде всего потому, что она фокусирует в себе организационную культуру предприятия. Шейн отмечал, что Возможно, единственная действительно важная вещь, которую делают руководители - это создают и управляют культурой. Организационная культура учитывает особенности присущих данной организации систем управления и организационного контроля. Но, как уже отмечалось, организационную культуры наблюдать непосредственно нельзя, а можно только фиксировать и управлять ее проявлениями. Наиболее ярким проявлением организационной культуры является система вознаграждения. "Система вознаграждения может быть вектором эффективного культурного изменения, способного повлечь за собой субстанциональное развитие упрвленческой культуры".

Система вознаграждения связана с основными ценностями, а способ, которым организация вознаграждает своих членов, является реальным проявлением, "жизненным моментом" культуры. Именно в том, что вознаграждается или порицается, выявляется то, что организация, точнее ее создатели или руководители, ждут от своих сотрудников. Иначе говоря, система вознаграждения выступает как посредник в обмене, осуществляющемся между организацией и персоналом.

Как подчеркивали американские исследователи Кер и Слокум , " определяя природу отношений между организацией и ее членами, она точно устанавливает ожидаемый вклад каждого и уточняет ценности и нормы, которым индивиды должны соответствовать". Именно поэтому, система вознаграждения способна стать ключом к пониманию и преобразованию организационной культуры.

Определяющее значение система вознаграждения приобретает в момент создания организации, а также в период крупных реорганизаций, по сути своей, сравнимых с возрождением, т.е. новым рождением предприятия. Собственно, с эволюцией организационной культуры связана одна из ключевых моделей жизненного цикла.

Первые вознаграждения закрепляют в сознании персонала ответы на вопросы: что может быть вознаграждено, что оценивается, по каким параметрам, каким способом и кем. Тем самым формируется понятие "организационной справедливости", представление о которой впоследствии во многом будет определять поведение индивидов.

Наиболее известная из типологий организационной культуры, являющаяся одновременно метафоричной, т.е. подсознательно и эмоционально воспринимаемой, и реалистичной, в смысле практически ориентированной - это типология, предложенная профессором C . Handy .

В основу данной типологии были положены основные, с его точки зрения, направления ориентации личности: на власть, на выполнение роли, на решение задачи, на свободную реализацию своей сущности. На организационном уровне типовые различия рассматриваются по следующим параметрам: отношения индивида и организации; структура организации; характер ее деятельности. Каждый из 4-х предложенных типов C . Handy сопроводил ссылкой, на известных греческих богов, что позволяет более живо воспринять и ощутить данную аналитическую модель.

п»ї

Так, первым типом организационной культуры C . Handy рассматривает культуру власти, в соответствии с греческой мифологией - культуру Зевса.

В качестве эмблемы организации, имеющей данный тип культуры, можно изобразить паутину. Ее можно назвать, "солнцем" или "звездой". В данной организации, особую роль играет лидер, его личностные качества и способности (как правило, успешный руководитель обладает чертами харизматического лидера), а также характер отношений и эмпатийных связей, установленных между сотрудниками. В качестве источника власти большую роль играют ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного лица. Организация, как правило, имеет жесткую иерархическую структуру. Принятие решений является результатом борьбы влияний и в меньшей степени обусловлено логическими или процедурными вопросами. Точнее, решение обусловлено в большей степени процедурой и логикой конкурентной "игры", чем требованиями технологии. Контроль за их исполнением осуществляется централизованно через отобранных, (достаточно часто по критерию преданности) людей, с учетом некоторых правил и небольшой долей бюрократизма.

Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

Чаще всего культура власти характерна для вновь образованных коммерческих структур (как, например, в современных российский условиях), а также для организаций, тем или иным образом, связанных с политической деятельностью. Встречается она и в небольших семейных фирмах, управление которыми характеризуется большой личностной включенностью.

Рост организации является врагом данного типа культуры, ибо очень трудно соединять разнообразную деятельность большого количества   людей   и  подразделений,   при   этом  сохранять  личный контроль за происходящим. Это можно совмещать при соблюдении двух условий: сохранении полного контроля над финансами и наличия верных соратников, позволяющих осуществлять опосредованно-личный контроль за ситуацией. И то и другое условие сопряжено с рядом проблем, назойливое появление которых, достаточно часто вынуждает лидера организации инициировать выращивание новой культуры.

Обучение Forex - это прекрасная перспектива для тебя подготовиться к удачной работе на бирже Forex!

Вторым типом, выделенным C . Handy , является ролевая культура или культура Апполона , если использовать его мифологические ассоциации. Олицетворяет ее классическая, строго регламентированная организация, символом которой может стать греческий храм.

В социологии организаций, подобная модель носит название бюрократии в Веберовском смысле. Она характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связующим звеном высшего руководства.

п»ї

Организации, обладающие данным типом культуры функционирует на базе системы правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основными методами влияния и контроля являются правила и процедуры, следовательно, качество функционирования подобных организаций (это как правило государственные, индустриальные, а также крупные коммерческие структуры) зависит от рациональности организации деятельности (распределения работ, ответственности, прав и т.п.), а не от личностных особенностей сотрудников, включая руководителей.

Основным источником власти является положение, занимаемое в структуре. Именно в подобных организациях понятие "роль" получает свое истинное наполнение.

Помимо "роли" термины "стабильность" и "предсказуемость" отражают специфичность данного типа.

Ролевая культура способна дать сотруднику чувство значимости и возможность стать компетентным специалистом. Для честолюбивых, агрессивных к окружению ("бойцов") подобная культура может стать разрушительно-тормозящей, они себя комфортно будут чувствовать лишь находясь в автономном подразделении или в высшем руководящем составе.

Организации, с подобным типом культуры, как правило, способны успешно действовать в стабильном, предсказуемом окружении, позволяющим сохранять в той или иной степени контроль над ситуацией. И наоборот, необходимость изменений, тем более быстрых и кардинальных, способна вызвать стрессовую ситуацию в организации и парализовать высокую продуктивную деятельность или вызвать молчаливое сопротивление. Но, на наш взгляд, подобная крайняя ситуация возможна лишь при попустительстве, растерянности или личном   неприятии   в   высшем   руководстве,   а   также   при   плохой неотлаженной системе деятельности предприятия, не предусматривающей возможность изменения, развития.

Третий тип культуры, выделенный, - культура задачи или культура Афины в соответствии с греческой мифологией. Ее эмблема -с етка, причем некоторые нити толще и сильнее других, а власть сосредоточена в местах их переплетения.

Данная культура соориентирована , в первую очередь, на решение задач, на реализацию проекта. Основное внимание уделяется скорости выполнения работ, используя при этом сотрудников на нужном уровне организации и предоставляя им возможность качественного выполнения порученной работы. Эффективность деятельности организации во многом определяется объединяющими способностями группы и профессионализмом сотрудников.

Властными полномочиями обладают те, кто в данный момент является экспертом ведущей области, а также обладает максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна и жизнеспособна в том случае, когда члены организации обладают строго определенной, ограниченной и пригодной для использования компетентностью. Она подходит в том случае, когда требования рынка являются определяющими в деятельности организации, когда, в силу скоротечности жизни продукта или услуги, важна скорость реагирования на ситуацию. Афина - богиня войны, основной признак данной культуры - способность мобилизовать ресурсы.

Культура задачи, точнее организация ею обладающая, хорошо работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае основной контроль осуществляется высшим руководством и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания методы работы персонала. В случае же дефицита ресурсов, высшее руководство может начать испытывать желание контролировать методы и результаты работы, а руководители проектных групп могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имея целью получения доступа к ресурсам. В силу этого возникает необходимость установления определенных правил "игры", а затем и правил и методов работы. Вот почему культура задачи является переходной, рано или поздно перерастая в культуру власти или ролевую культуру.

Четвертый тип культуры, определенный C . Handy , несколько необычен и отличается по своей логике от ранее описанных типов. Итак, культура Диониса или культура личности. Ее символ "звездная галактика" или "пчелиный рой".

Сотрудники, не являются в данной организации, подчиненными, в полном смысле данного слова; организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, содействуя им. Структура   носит   обеспечивающе-координирующий    характер,   ибо контроль над деятельностью практически невозможен или сопряжен со значительными моральными и материальными издержками. Объясняется это зачастую тем, что само существование организации обусловлено деятельностью, "творчеством" личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться, т.е. способности быть координатором - специалистом.

Примерами организацией с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы, т.е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений, реализуют особый вид деятельности.

Несомненно, указанные выше типы, являются достаточно "идеальными", т.е. в реальной жизни в чистом виде, они практически не встречаются. Более того, существует огромное количество предприятий, которые имеют преобладающей, например, ролевую культуру, но тем не менее, они совершенно отличны друг от друга, т.е. подобная типология не позволяет уловить их специфику, хотя, несомненно, первоначальную ориентировку дает.

Сам автор данной типологии к представленным моделям достаточно пристрастен. Особую теплоту у него, видимо в силу личностных черт, вызывает культура задачи, позволяющая, с его точки зрения, соединять групповую работу с компетентностью специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей.

Однако, при анализе факторов и условий, опроса, выделенных самим C . Handy , и в имеющих на установление того или иного типа культуры, в лидеры "работоспособности" выходит ролевая культура.

Размер - один из важнейших факторов в данном списке. C . Handy отмечает, что большие организации стремятся к ролевой культуре, ибо формализация позволяет осуществлять систематическую координацию и контроль за деятельностью подразделений. Достаточно часто, особенно в случае компаний холдингового типа, в высшем руководстве устанавливается культура власти, которая, в свою очередь, объединяет специфичные ролевые культуры дочерних компаний и автономных подразделений.

На организационную культуру, несомненно, оказывает влияние и технология производства, не важно о каком типе предприятий идет речь: производственном, учебном, финансовом или т.п. Некоторые показатели технологии позволяют сделать следующие выводы о наличии того или иного типа культуры: рутинные, строго распланированные операции; дорогостоящая технология, где в силу высокой цены поломки требуется тщательный контроль, наблюдение и высокий профессионализм; технологии массового производства; технологии, базирующиеся на решении    независимых    задач,    требующих    систематизированной координации, итак, все вышеперечисленные, предполагают в качестве доминирующей - ролевую культуру.

Единичное, мелкосерийное производство, уникальная деятельность; быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти.

Типовая (в смысле однонаправленная) деятельность с непрерывными возникновением разнообразных задач, а также технологии, требующие в большой степени личностной включенности сотрудников, соответствует культуре личности.

Что же касается человеческого фактора, то, по мнению C . Handy , возможна следующая его взаимосвязь с культурой: личности, не допускающие неопределенность, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают и, следовательно, участвуют в формировании ролевой культуры. Помимо этого к ролевой культуре направляет организацию персонал, с точки зрения автора типологии, обладающий низкими качествами в смысле интеллекта и умений.

И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утвердить свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.

Несомненно, часть высказанных автором гипотез верна. Однако, относительно предложенной типологии и факторов ее определяющих хотелось бы высказать следующее мнение.

Вполне понятно личное предпочтение автора к тому или иному типу. Но, на наш взгляд, не стоит все же эмоционально оценивать тот или иной тип культуры с точки зрения личного комфорта или соответствия новейшим достижениям теории менеджмента. Нет плохого или хорошего типа культуры. Тип отражает лишь специфику феномена, сравнивать их, определять предпочтимый , все равно что пытаться выяснить, что лучше - хлеб или пирожное. И то, и другое хорошо, только смотря для чего, для какого случая. Так и с типологией, все четыре типа могут быть предпочтительными, если они позволяют реализовывать Дело в таких условиях, когда сотрудникам, его реализующим, хорошо.

Тип организационной культуры можно сравнить с указателем на развилке дорог. Он не плох или хорош, он помогает соориентироваться в пути.

Эти заметки относятся не только к типологии, разработанной C . Handy , но и к следующим анализируемым типам.

Система вознаграждения является продуктом создателей предприятия или первых его руководителей. Поэтому она сильно зависит от стиля управления. Если обратиться к типологии стилей управления Хэнди , то для культуры власти основные стимулы будут  связаны со степенью близости к лидеру, для ролевой культуры (культуры бюрократии) главным будет эффективность (осоответствие роли), для культуры задачи вознаграждение будет запвисить от качества решения задачи, то есть от компетентности и, наконец, для культуры личности вознаграждение определяется уникальностью качеств личности. Как мы увидим ниже, именно в соответствии с этими критериями строятся основные схемы вознаграждения, в частности схемы заработной платы.

Установлено, что подходы к управлению системой вознаграждения во многом определяются доминирующим стилем управления. Так, культуре власти (патерналистскому стилю) соответствует авторитарное управлением вознаграждением, когда практически отсутствует связь между оплатой труда и достигнутым результатом. Оплаченными могут быть лояльность, исполнительность, своеобразность и т.д., но не конкретный полученный результат.

" Научный менеджмент", например тейлоризм, также связан с авторитарным способом управления вознаграждением, но в данном случае оплата непосредственно зависит от полученного результата. Стилю управления, возникающему на базе подхода "человеческие отношения", соответствует демократическое управление

вознаграждением, слабо связанное с конкретной результативностью деятельности.

Совместить же демократический стиль управления с оплатой по результатам, по оценке экспертов, адекватно не может ни один из известных и применяющихся ныне подходов, даже пропагандируемый ныне в западной литературе партисипативный менеджмент (сопричастное управление), позволяющий придерживаться результативного стиля управления.

Организации и люди редко точно соответствуют этим типам моделей.Ч аще всего даблюдается сочетание разных культур Однако, как утверждает Хэнди , важно, чтобы культура соответствовала содержанию деятельности. Так. в бухгалтерии невозможна культура Зевса. Такйм образом, можно представить себе, что в традиционной школё, где каждый учитель — король в своем классе. б удет неуместнакультура Афины. Хороший руководитель должен уметь вкажддй ситуации вызывать нужного бога.

Само понятие "вознаграждение" можно отнести к категории "культурных", т.е. связанных и развивающихся из культурной системы, так как, с одной стороны, организационная культура, культура постановки и ведения дел, непосредственно связана с системой управления, с осуществлением функций внутреннего контроля, а с другой стороны, в рамках культурной системы живут понятия заслуги, успеха, справедливости, затрагиваются сущностные ценности человеческого       бытия.        Взаимодействие       между       элементами организационной культуры и системой вознаграждения, может быть охарактеризовано через связь системы вознаграждения с такими переменными, как стиль управления, система организационного контроля, логика распределения.

Взаимовлияние организационной культуры и системы вознаграждения позволяет формировать специфические механизмы контроля, устанавливаемые в организации. Система контроля может осуществляться на трех уровнях, с использованием трех типов средств контроля: бюрократических (правила и нормы), рыночных (цели, результат) или "культурных" (ценности), в соответствии с терминологией, предложенной американским ученым Оучи .

Как правило, в организациях, использующих рыночный способ контроля, системы вознаграждения, основанные на индивидуальных достижениях, получают свое наиболее полное и разнообразное воплощение. В организациях бюрократического типа, придерживаются бюрократического способа контроля, система вознаграждения является заранее определенно установленной в зависимости от положения в организационной иерархии, стажа работы и т.п. В организациях, обладающих культурой клана, основанной прежде всего на контроле за интериоризацией групповых ценностей и норм, наиболее применимыми будут системы вознаграждения, предусматривающие оплату за коллективный успех или верность предприятию.

Некоторые способы вознаграждения, например зарплата, в собственном смысле слова, основаны на логике справедливости. Иначе говоря, сотрудник должен быть уверен, что в соотношении вклад -в ознаграждение, относящегося к нему и его коллегам, нет перекосов, что его собственные усилия и вклад оцениваются справедливо, а его заслуги замечаются и должным образом вознаграждаются. Однако, логика справедливости не является единственно возможной, вполне допустимыми и эффективными могут быть системы вознаграждения, основанные на логике равенства и логике потребностей. Более того, именно они и являются преобладающими в наших организациях.

Если рассмотреть развитие логики вознаграждения в современных структурах России, то можно установить, что системе чин - стаж на смену приходит система должность - вклад, что влечет за собой изменения в организационной культуре, при чем изменения не поверхностные, а глубинные и зачастую болезненные.

Многие авторы, исследовавшие проблематику вознаграждения, подчеркивали значимость культурных различий в установках людей в отношении денег, индивидуальных достижений и т.п. с целью объяснения их трудового поведения.

Между системой вознаграждения и другими сущностными параметрами организации (стилем управления, механизмом контроля, логикой   распределения   и  т.п.)   должно   существовать   согласие.   В противном случае возможно возникновение культурной разноголосицы, препятствующей нормальной жизнедеятельности предприятия и его сотрудников.

Не существует универсальной модели управления системой вознаграждения, как нет и универсального стиля управления. Теоретически разработанная модель начинает надлежащим образом реализовывать свое предназначение лишь в том случае, когда она непротиворечиво сочетается с ценностными ориентациям персонала.

Процесс установления или изменения системы вознаграждения является критическим моментом существования организации, ибо он может столкнуться с сопротивлением природных, психологических или других моментов, зафиксированных в организационной культуре. Изменяя способ, которым персонал вознаграждается, руководители фактически изменяют правила игры, участниками которой выступают члены организации, так как всякая система вознаграждения содержит информацию о том, что ожидается от индивидов. На одних предприятиях главенствующая роль отводится полученному результату, на других - способу их достижения, на третьих - лояльности к ценностям и целям руководителей. При этом необходимо осознавать, что любая модель, любая система в глазах персонала имеют лишь тот смысл, такую суть, которой они сами его наделяют, который они воспринимают. И их представление может существенно разниться с идеей создателей системы.

Правила игры (система вознаграждения) должны быть установлены ясно и недвусмысленно. Руководители организаций зачастую сталкиваются с проблемой секретности в системе вознаграждения, задаваясь вопросом: "Оплата является делом индивидуальным или групповым?", иначе говоря, должны ли сотрудники знать об уровне оплаты друг друга, а также своих руководителей. Точного, универсального ответа на данную проблему нет.

С одной стороны, закрытость данной области служит хорошей почвой для возникновения нездорового интереса к этому вопросу, появлению домыслов и слухов. С другой стороны, открытость данной области может служить источником еще больших пересуд и обид. Оптимальное решение необходимо искать в каждом конкретном случае, принимая во внимание взаимосвязанные элементы организации, рассмотренные выше. Несомненной является решающая роль руководителей, во власти которых находится установление должного отношения к системе вознаграждения, при чем диапазон применяемых ими средств может быть достаточно широк: от личного примера и мягкого объяснения до жесткого приказания-пресечения.

Организационная культура и система вознаграждения находятся во  взаимозависимости:  с  одной  стороны,  культура  налагает   свои определяющие ограничения на систему вознаграждения, с другой стороны - изменения в системе оплаты способны существенным образом повлиять на развитие доминирующих ценностей и норм организации. Осуществляя изменения в системе вознаграждения, мы влияем на организационную культуру, формируя новые представления о желательных и порицаемых деяниях.

Путь развития организационной культуры через изменения в системе вознаграждения является, по выражению французского исследователя G . Naro , "многообещающим, но чрезвычайно сложным", многообещающим, ибо высшие возможности проявляются при соприкосновении с природой отношений, связывающих организацию и ее членов; сложным, ибо он вмешивается в деликатные отношения человека и труда Н е меньшей значимостью в процессе формирования и развития организационной культуры обладает человеческий фактор. Люди - это главное в вопросе о культуре, независимо от уровней обобщения и конкретизации задачи. Культурная проблема есть проблема понимания, проблема смысла. Вне человека она лишена своего какого бы то ни было содержания. Вопросы работы с персоналом являются по существу вопросами "работы" с культурой, желая изменить персонал, фактически желают изменить организационную культуру, планируя развивать культуру, фактически воздействуют на персона.

Читать далее: Заработная плата