Разделы



Управление персоналом.

Для того чтобы обеспечить стабильность фирмы на рынке, в частности ее финансовую устойчивость, менеджеру недостаточно только профессиональных знаний, он должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, развивать сотрудничество с другими, добиваться оптимального конечного результата. Но, естественно, нужна не просто группа специалистов, а дружный, творческий, самонастраивающийся коллектив. "Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди", - писал А. Морита .

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла становились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводит к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры -т о пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

До перестройки перед отечественными предприятиями, в подавляющем числе государственными, не стояла задача выработки самостоятельной стратегии использования и развития человеческих ресурсов, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Сегодня при наличии различных форм собственности и развитии рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов развития не обойтись.

Сформировавшиеся в нашей экономике на протяжении десятилетий кадровые службы предприятий обслуживали систему административно-командного управления экономикой, осуществляя при этом преимущественно учетные функции, не отвечая за эффективность использования труда и развитие кадров. Отделы кадров занимали обособленное положение в организациях. В них ощущалась явная нехватка профессиональных работников, а занятые кадры не имели высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. Кадровые службы не в состоянии были решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание новаторской атмосферы в организации. Чтобы оказаться на уровне новых требований в кадровой политике и в целом требований оптимального использования труда, службы управления персоналом нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании их квалифицированными сотрудниками -э кономистами и юристами по труду, социологами и психологами, а также в оснащении современными информационными средствами.

п»ї

В командно-административной экономике, при жестком планировании и централизованном финансировании отделы кадров были придатком руководящих структур и ограничивали свою работу лишь исполнительными функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они в большинстве своем не имели права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, и, как правило, даже не знали о ближайших замыслах своего руководства.

Сегодня ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а обучение персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных требований, жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в процессе производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Дистанционные Курсы Форекс - это восхитительная возможность для тебя подготовиться к удачной работе на рынке Forex!

Руководители предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

п»ї

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей "изнутри" или к найму и со стороны, акцентом на группу в противовес отдельному индивиду. Как только это будет осознано в полной мере, можно будет так приспособить функции развития человеческих ресурсов (отбор, развитие, оценку и вознаграждение), чтобы наиболее эффективно помочь компании в достижении целей.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируется больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компании также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Из-за того в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживания взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля и отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократического начала в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, т. е. политики "кнута и пряника" с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива.

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры компании, ее образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и надежды в конкретном хозяйственном коллективе и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж фирмы как внутри, так и вне организации, формируется самими сотрудниками, партнерами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к использованию услуг именно этого предприятия, а не какого-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединить, координировать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало и не полностью задействовало в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования управления коллективом в соответствии с требованиями сегодняшнего дня.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения своих собственных интересов и интересов фирмы в целом. Отсюда объективная необходимость разработки и внедрения современной системы стимулирования деятельности сотрудников.

Практика в этой области далека от современных требований. Многие российские фирмы, особенно средние и мелкие, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, не требующих больших затрат. Одним из подобных резервов является внедрение системы современной мотивации труда.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое , экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Наконец, ключевая проблема для большинства российских предприятий -п роблема качества кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, трезвого расчета. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредотачивая свое внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Для обеспечения успешного управления персоналом необходима работа в следующих направлениях:

•         Разработка     инструкций,     фиксирующих     должностные     обязанности работников; разъяснения нормативов и требований к результатам работы;

•         Планирование вакансий;

•         Привлечение персонала;

•         Разработка программ профессиональной подготовки и развития персонала;

•         Организация продвижения персонала;

•         Разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;

•         Сокращение персонала.

Читать далее: Антикризисное управление.