Разделы



Подходы с позиции трех измерений.

а) Теория 3- D поведения руководителя по Реддину

Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи (АО), ориентирование на отношения и контакты ( Relationship Orientation ) (ВО) и эффективность.

В противоположность Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3- D руководства существование общепринятого и самого "лучшего" стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие. Никого не задвигают в ящик, если его признают в качестве ориентированного на отношения. Понятие лучше - хуже заменяет понятие ближе – дальше.

Определенный основной стиль может быть эффективным или неэффективным по степени ориентации на ВО либо АО (выше или ниже) только в зависимости от найденных, смотря по обстоятельствам, вариантов ситуации, таких как технология, философия менеджмента, сотрудники. Поэтому способность к диагнозу ситуации (ситуативное чутье), проявление начальником гибкости, а также способность изменить ситуацию (ситуативный менеджмент) рассматриваются как три центральные особенности руководства. Подобно модели Блейк-Мутон  образуются  основные  виды  стилей,  которые  обозначаются следующим образом:

1.     стиль подхода;

2.     стиль отношений;

3.     стиль задачи;

4.     интеграционный стиль.

Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1.     Организационной структуры и климата организации;

Уроки Forex - это прекрасная перспектива для вас подготовиться к успешной работе на Форекс!

2.     Способа работы, требования задачи;

3.     Начальника;

4.     Коллег;

5.     Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

•         Ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

•         Ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

п»ї

•         Ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

Несмотря на приведённую выше таблицу, подход 3- D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же    результату.    Модель    3- D     часто    указывает    на    зависимость эффективности  руководства  не  только  от  персональных,  но  и  от ситуативных обстоятельств.

б) Ситуативная теория руководства Херси-Бланшар

Херси-Бланшар (1993) примыкают непосредственно к концепции Реддина . Они применяют концепцию, с помощью которой можно различить эффективное и неэффективное поведение.

Их модель ситуативного руководства базируется на совмещении руководящих факторов. При этом под руководящими факторами понимаются - поведение, ориентированное на задачу, и поведение ориентированное на сотрудников. Речь идет о степени готовности, которую выказывают сотрудники в отношении выполнения задач, функций и целей.

Главным пунктом модели является поведение, выбранное руководителем в отношении своих сотрудников. В зависимости от степени готовности его сотрудников определенное поведение руководителя может быть эффективным и неэффективным. Эта степень готовности сотрудников определяется двумя измерениями:

•         способностью;

•         готовностью.

Авторы различают четыре степени готовности сотрудников, которые, соответственно предлагают другой стиль руководства:

Уровень готовности 1 ( R 1):

Сотрудник неспособен и у него отсутствует усердие и, соответственно, уверенность. Здесь надо проявлять стиль руководства, сильно ориентированный на выполнение задачи (" Telling ").

Уровень готовности 2 ( R 2):

Сотрудник неспособен, но усерден. Руководитель должен вести себя с ориентацией на задачу и сотрудника (" Selling "). Интеграционный стиль отличается от авторитетного стиля тем, что задачи не только ставятся, но и обосновываются.

Уровень готовности 3 ( R 3):

Сотрудник способен, но мало усерден либо неуверен. Здесь необходим руководитель с ориентацией на отношения, а не на задачи, для того чтобы повысить его слабую мотивацию.

Уровень готовности 4 ( R 4):

п»ї

Сотрудник отличается наличием способности и усердия, он, соответственно, может трудиться самостоятельно и им надо руководить в рабочем порядке (" Delegating ").

С возрастанием степени готовности сотрудника начальник сокращает свою ориентацию на задачу и усиливает ориентацию на отношения. (с м. сх . 4)

Если степень готовности выше средней, то надо снизить ориентацию, как на задачи, так и на отношения. Графическая кривая в виде колокола обозначается как " Life Cycle Theory of Leadership ".

Отдельные квадранты, даже если они у Реддина обозначены иначе, принципиально совпадают с его основными стилями. Эффективность поведения зависит здесь именно от того, насколько правильный стиль, адекватный ситуации, избрал руководитель. Интерес авторов концентрируется в первую очередь на ситуативном варианте

степени готовности подчиненных, который при этом не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.

Одна и та же личность в одно и то же время может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в отношении другой. По "ситуативной теории производства" руководитель ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому. Для этого предполагается двухступенчатый процесс.

На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на задачу от А до В.

На ступени 2 при усиленном поведении, направленном на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника поведения может быть повторен как угодно часто.

Херси-Бланшар , подчеркивая степень готовности, с одной стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой стороны пренебрегли ситуационными вариантами. Отсюда может возникнуть односторонне из "степени готовности" сотрудника интерпретированная теория руководства, имеющая опять же с сильной степени "особенные теоретические" аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль руководства, ссылаясь на особую "природу" его сотрудников, и считать его практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно, "внешней" прибавляемой теорией особенно согласны начальники, ориентированные именно на производственные цели.

Читать далее: Ситуационный и интеракционый подходы.