Разделы



Ситуационный и интеракционый подходы.

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.

В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть "частные теории", которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями4.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера ( Fiedler ), следует указать на модель решения Врума-Йетона ( Vroom - Yetton ) и подход "путь - цель" Хо-узе-Эванса ( House - Evans ), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.

А. Контингентная модель Фидлера .

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом.

Определение стиля определённого руководителя становится возможным показателю LPC - Wertes ( Least Preferred Coworker ), который переводится как наименее предпочитаемый коллега и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.

Модель Фидлера показывает три фактора влияющие на поведения руководителя:

1.     отношение Руководитель - Руководимые (плохие - хорошие);

2.     построение задачи (структурированное - нестуктурированое );

п»ї

3.     власть руководящей позиции, должности (сильная - слабая).

Наиболее сильно выражена величина Руководитель -Р уководимый , именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для её определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты. Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с помощью четырёх факторов:

•         возможность проверки решения;

•         ясность цели;

•         многообразие путей к цели;

•         определённость решения задачи.

По мнению Фидлера высокая структурированность задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.

Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде схемы.

Кривая приводит нас к выводу о том, что ориентированный на задачу руководитель наиболее эффективен в крайних ситуациях, то есть при самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуациях. Во всех умеренных ситуациях первенство за руководителями, ориентированных на личность.

Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

Б. Подход Хоузе - Эванса - Митчела "Путь - цель"

сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему отлично составленные прогнозы Форекс могут сделать тебя донельзя денежным.

1.     Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2.     Оказание      поддержки,      наставничество      и      устранение сковывающих помех.

3.     Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4.     Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5.     Удовлетворение    потребностей    подчиненных,    когда    цель достигнута.

п»ї

Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

В. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном . Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения, что было отражено в сх.7.

Схема 7

AI . Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает


или не отражает влияние ваших подчиненных.

С II. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G 2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской . Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла ваше решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений.

Схема 8 Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Г. Интеракционная теория

Данная теория является предметом споров и дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков. Однако акцент делается на один из важнейших признаков, на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является   теория   поля   Левина,   а  основным   положением   является


предположение о том, что результат основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума (V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды ( U ):

Р и U представляют собой в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство принимает следующий вид:

, сторонники интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной системы.

1.       Структура личности руководителя, включая как врождённые способности, так и опыт;

2.       Личность членов группы, включая индивидуальные взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;

3.       Структура и функции группы как целого;

4.       Специфика ситуации.

На основе имеющихся данных можно сделать вывод о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную теорию.

Читать далее: Совместимость стилей руководителей.