Разделы



Конкурентное поведение в системе бизнеса.

  КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ СУБЪЕКТОВ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО БИЗНЕСА

4.1. Конкурентная мотивация субъектов предпринимательского бизнеса. Содержательные, технологические и иные мотивы конку

рентного поведения

Содержание конкурентных действий субъектов предприниматель ского бизнеса и их конкурентное позиционирование непосредственно определяются деловой (предпринимательской) мотивацией, которой руководствуется каждая фирма. Под деловой мотивацией субъектов биз неса понимается система побуждений компании к началу, возобновле нию или усилению деловой деятельности. Она является связующим зве ном между совокупностью их деловых интересов и их конкурентными действиями. Деловые интересы предпринимателей, прежде чем привести к их действиям внутри конкурентной среды, обязательно должны быть выражены посредством побудительных мотивов к началу, восста новлению или усилению бизнеса. Деловая мотивация субъектов бизнеса опирается на утвержденные владельцами и руководством компании биз несидеи, она имеет корпоративный, либо автократический характер в зависимости от типа собственности, организационно-правовой формы компании и типа внутрифирменного менеджмента.

В системе побуждений компании к деловой деятельности важное значение имеют собственно конкурентные мотивы. Почему компания считает целесообразным войти в столкновение с теми или иными прямыми соперниками, либо включиться в определенную цепочку ценно стей, либо добиться высокой оценки своей общественной ценности? Она делает это потому, что ее бизнес всегда складывается в конкурентной среде, не считаться с которой руководство данной компании не вправе.

Поскольку конкуренция составляет центробежную коммуникатив ную форму, внутри и посредством которой каждый субъект предприни мательского бизнеса осуществляет свою деловую деятельность и взаимодействует со своим внешним окружением, конкурентная мотивация является, в свою очередь, одной из составляющих оболочки, внутри которой находят выражения разнообразные мотивы субъектов бизнеса к началу, возобновлению или усилению деятельности. Под конкурентной мотивацией субъектов бизнеса здесь и далее понимается совокупность их побуждений к действиям против тех или иных представителей внешнего окружения, посредством которых реализуется их интерес к приобретению доминантного конкурентного статуса или же к сохранению ус тойчивости своего делового суверенитета в любом статусе. Поскольку совокупность конкурентных действий фирм образует, как мы помним, их конкурентное поведение, рассматриваемую категорию правомерно также определять не как функциональную и организационную мотива цию конкурирующих субъектов бизнеса, а как их поведенческую моти вацию .

Конкурентная мотивация субъектов бизнеса содержит совокупность мотивов, которыми руководствуются компании, обдумывая, про тив каких именно соперников они намерены действовать, ради достиже ния каких целей и с помощью каких инструментов. Наряду с ними, конкурентная мотивация включает в себя процесс формирования побудительных мотивов к осуществлению конкурентных действий. Деловые интересы субъектов бизнеса вначале должны обрести характер побуди тельных мотивов, и лишь затем данные побуждения могут привести к действиям.

п»ї

Конкурентные действия субъектов бизнеса всегда имеют мотиви рованный характер, однако, уровень мотивированности этих действий может оказаться неодинаковым. Конкуренция обнаруживает немотиви рованный характер лишь в том случае, когда субъекты предпринима тельского бизнеса совершают действия, вызванные стрессовыми ситуа циями, под влиянием внезапных импульсов66. За пределами таких си туаций компании, стремящиеся к занятию наилучших конкурентных по зиций, все же стараются мотивировать свои действия.

Необходимо выделить следующие мотивы конкурентных дейст вий, которыми руководствуются субъекты бизнеса, старающиеся наибо лее полно учесть в этих действиях свои деловые интересы:

-    мотив конечной выгоды;

-    мотив промежуточной выгоды;

-    креативный мотив (мотив творческого начала в бизнесе);

-    мотив обеспечения комфортности бизнеса;

-    мотив самоутверждения в соперничестве (мотив превосходства);

-    мотив принижения и подавления конкурентов;

-    мотив внешнего успеха и презентации процесса деловой деятельности;

-    мотив соответствия закону и общепринятым нормам делового оборота (мотив добросовестного участия в конкуренции);

-    мотив азарта, мотив риска и другие мотивы состояния;

-    мотив обеспечения безопасности бизнеса (мотив защиты от внешних и внутренних угроз).

Каждый из перечисленных выше мотивов имеет прагматический (рациональный ) характер и обязательно в той или иной степени присутствует в общей мотивации субъектов предпринимательского бизнеса к конкурентным действиям. Их совокупность надо разделить на три группы. К первой группе относятся содержательные мотивы конкурентных действий (мотив конечной выгоды, мотив промежуточной выгоды, мотив обеспечения безопасности бизнеса). Эти мотивы побуж дают компании к борьбе за цели, ради достижения которых они были созданы.

Биржа Форекс позволяет каждому желающему получать доход на колебаниях курсов валют всевозможных мировых валют законно, в любое время дня и ночи, не выходя из дома и даже не имея образования!

Мотив конечной выгоды состоит в сравнительной максимизации прибыли, увеличении числа объектов владения (росте богатства), разви тии способностей субъектов бизнеса к совершению последующих действий. Именно для решения данных задач, в конечном счете, и создаются предпринимательские фирмы.

п»ї

От мотива конечной выгоды следует отличать мотив промежуточ ной выгоды. Мотив промежуточной выгоды состоит в обеспечении конкурентных преимуществ. Это включает в себя достижение лучшего, нежели у соперников, конкурентного статуса, усиление конкурентных действий, повышение степени устойчивости конкурентных позиций. На промежуточных этапах конкурентной борьбы (а в условиях, когда конкуренция субъектов бизнеса происходит без перерывов на обед, каждый из ее этапов вполне может быть квалифицирован как промежуточ ный) предпринимательской фирме бывает выгодно не максимизировать прибыль, а добиваться ее сохранения в неизменном размере, не богатеть, а стабилизировать число признаков богатства. Единственным мотивом, которым следует руководствоваться субъекту бизнеса и на конечном этапе соперничества, и на его промежуточных этапах, является необходимость постоянного обеспечения роста собственной реальной конкурентоспособности.

Мотив обеспечения безопасности бизнеса обусловлен необходимостью постоянной защиты компании от внутренних и внешних уг роз. Без этого ни один руководитель предпринимательской фирмы нико гда не сумеет добиться от своих сотрудников выполнения ни конечных, ни промежуточных планов. Угрозы деятельности фирмы подразделяются на обычные и необычные (обусловленные форсмажорными обстоятельствами).

Обычные внутренние угрозы безопасности бизнеса обусловливаются наличием внутрифирменных противоречий, которые могут распространяться на все уровни организационной структуры компании и вызываться различными причинами. В качестве таковых назовем не удачный состав учредителей (участников) компании, конфликты между учредителями компании и ее менеджерами, ошибки в подборе персонала и обеспечении его карьерного роста, несоответствие задач, объективно стоящих перед компанией, и системы персональных и групповых стимулов.

Обычные внешние угрозы обусловливаются наличием уже известных нам барьеров, которые создаются под воздействием сил конкуренции. Их новое перечисление не имеет смысла, заметим лишь, что в реальном процессе взаимодействия субъектов бизнеса внешние угрозы могут превращаться во внутренние, а внутренние угрозы – во внешние.

Такой внешней угрозой безопасности бизнеса выступает, к примеру, недобросовестная конкуренция со стороны соперников, пытающихся переманить ценных функционеров фирмы, либо настроить их враждебно по отношению к своему руководству, а также монополистическая практика соперников, пытающихся оказывать влияние на собственные реше ния фирмы.

Внутренней угрозой безопасности бизнеса, которая часто превра щается во внешние проблемы предпринимательской фирмы, являются его функционеры, вовлеченные в недобросовестную конкуренцию извне. Данные сотрудники становятся опасными уже не только потому, что в их отношении менеджмент фирмы допустил какието ошибки, а потому, что именно на них обратили внимание конкуренты. Эти люди могут сознательно мешать профессиональной и деловой деятельности фирмы, передавать соперникам конфиденциальную информацию, вы полнять иные акты диверсии. В дальнейшем, покинув компанию вслед ствие внутрифирменных разногласий, противоречий, либо по указанию резидентуры, они часто оказываются в стане соперников и какое-то время используются там в качестве ударной силы против своих бывших работодателей.

Ко второй группе относятся технологические мотивы конку рентных действий . Таковыми признаются мотивы, которые обусловле ны объективной необходимостью поддержания и развития процесса конкурентного противостояния субъектов бизнеса безотносительно к содержанию самих конкурентных действий. Неизбежность конкуренции порождает особую мотивацию конкурентов на процесс соперничества как таковой. Поэтому технологическими мотивами конкурентных дейст вий, как и содержательными мотивами, в той или иной мере непременно руководствуются все без исключения субъекты предпринимательского бизнеса

Мотив творческого начала в бизнесе состоит в реализации инновационного потенциала, свойственного в той или иной мере каждому из субъектов бизнеса. Каждому предпринимателю свойственно творческое начало, иначе он просто никогда не сможет заниматься предпринимательским бизнесом. Выходить на рынок без идей, обладающих тем или иным уровнем новизны (в том числе и новизны в копировании эталонных образцов), не имеет практического смысла. Поскольку такая само реализация возможна лишь в процессе соперничества с другими субъектами бизнеса, она, по сути, превращается в креативное самоутверждение и рассматривается как особый мотив к совершению конкурентных действий. Его отличие от мотивов конечной и промежуточной выгоды состоит в том, что выгода от реализации рассматриваемого мотива не является очевидной. Значимость данного мотива гораздо выше для мало известных компаний, старающихся обратить на себя внимание, либо для тех из них, кто профессионально специализируется именно в инноваци онном бизнесе.

Мотив обеспечения комфортности бизнеса состоит в побужде нии к действиям, которые позволили бы добиться относительного по стоянства деловой практики, включая пребывание в составе устраивающих компанию цепочек ценностей, относительного удобства во взаимо действии с внешним окружением, относительной легкости в осуществлении конкурентных маневров, удовлетворения от произведенных дей ствий и предпринимательской гордости. Рассматриваемый мотив, как и предыдущий, имеет технологическую природу и обладает лишь косвен ной, хотя и очень важной, связью с достижением выгоды и созданием безопасного бизнеса.

Мотив самоутверждения в соперничестве не тождествен креативному мотиву, ибо в основе каждого из названных мотивов находятся разные технологические интересы, хотя при объяснении обоих избежать слова утверждение не удается. Между тем, в основании творческой мотивации конкурентов лежит стремление реализовать свой дремлющий инновационный потенциал, а в основании утверждающей мотивации лежит стремление субъектов бизнеса утвердить себя в качестве дейст вующих конкурентов. Данное стремление претворяется в жизнь при обязательном обеспечении какого-либо превосходства над представителями внешнего окружения, хотя бы в чем-нибудь.

Речь идет не только о создании нового конкурентного преимуще ства, но и об обеспечении превосходства в отдельных элементах деловой деятельности, которые в отрыве от других элементов еще не являются самостоятельными конкурентными преимуществами (например, создание запоминающихся рекламных роликов, участие в законотворческой работе на общественных началах, пр.). Руководство фирмы мотивирует свои действия желанием сделать так, чтобы все внешнее конкурентное окружение данной фирмы признало ее конкурентоспособность и впоследствии считалось с фактом ее присутствия в системе бизнеса, в том числе и с тем, что данная фирма может быть не только партнером по со вместной деятельности, но и источником опасности, генератором угроз.

Мотив принижения и подавления конкурентов проявляется посредством разных по интенсивности конкурентных действий и вовсе не обязательно является достоянием лишь острой, обоюдоострой и ожесто ченной конкуренции. Принижение конкурентов, действительно, доходящее до подавления их в условиях, когда соперники лишены возмож ности оказывать какое-либо сопротивление, свойственно любым видам и методам конкурентных действий. Предпринимательская фирма, не мо тивированная в должной мере на принижение конкурентов, обязательно окажется подверженной другой мотивировке, которую никак нельзя признать прагматической (рациональной) – мотивировке на восхваление конкурентов и подчинение им. Субъектам бизнеса, не нацеленным на борьбу, лучше вообще не выходить на ковер и отдаться чувственному созерцанию конкурентных преимуществ своих соперников в духе ново модного садомазохизма.

Справедливости ради заметим, что мотив принижения и подавления конкурентов не стоит путать с мотивами жестокости, цинизма, без жалостности, которые порой проявляются в действиях отдельных субъ ектов предпринимательского бизнеса, готовых на все, вплоть до применения динамита к конкуренту. Тема жестокости, как и вопрос об этических основах современной конкуренции, вскоре возникнет на стра ницах нашего учебника, а пока заметим, что бессмысленно упрекать в обязательной жестокости начинающего боксера, сумевшего нокаутиро вать соперника , юного дзюдоиста, выигравшего поединок на татами с помощью удушающего приема, или футбольную команду, разгромившую оппонента с унизительным счетом, хотя вполне вероятно, что жестокость при этом вовсе не была чуждой победителям. Конечно, комуто больно, обидно, но все – по правилам, а они являются одинаковыми и для проигравших, и для победителей. Поэтому принижение и подавление конкурентов может происходить в жестокой форме, а может и не в жестокой форме, но от этого не перестанет быть принижением (и подавлением) конкурентов.

Важное значение для конкурентного поведения субъектов бизнеса имеет мотив внешнего успеха и презентации процесса деловой деятельности . Отчасти с проявлением такого мотива мы сталкивались, рассматривая вопросы о создании конкурентами видимости своей силы, а также об обеспечении ими суперпривлекательного имиджа и репута ции надежного, респектабельного и солидного предпринимателя вне зависимости от действительных успехов в избранных сферах деловой дея тельности. Участие в процессе соперничества должно, в идеале, сопро вождаться для субъектов бизнеса созданием, поддержанием и развитием внешних атрибутов успеха. Каждый из них желает сделаться элементом социального престижа для своего конкурентного окружения.

Подобно актерам, жаждущим оваций и ритуальных букетов в кон це театральной постановки, субъекты предпринимательского бизнеса всегда желают нравиться потребителям, контрагентам и общественности (особенно – влиятельным функционерам органов власти и управления, а также членам их семей) и вызывать зависть у прямых конкурентов. Субъектам бизнеса необходимо, чтобы о них постоянно говорили, их обсуждали, разумеется, в положительном контексте. Поэтому они вынуждены не просто действовать в системе бизнеса, но и постоянно де монстрировать публике свои действия, заниматься презентацией своего бизнеса. В этом состоит своеобразная театральная функция конкуренции субъектов предпринимательского бизнеса.

Мотив соответствия закону и общепринятым нормам делово го оборота относится к числу технологических мотивов конкурентных действий потому, что субъекты предпринимательского бизнеса вынуждены действовать лишь в пределах правового коридора, границы которого задаются применяемыми государственными и международными правовыми нормами. В свою очередь общепринятые нормы делового оборота задают параметры этического поля конкуренции. Любые субъекты бизнеса всегда заинтересованы в создании и поддержании репутации законопослушных и этичных предпринимателей, а добиться этого, занимаясь лишь постоянной презентацией себя в указанном амплуа, не возможно. Надо хотя бы изредка соблюдать закон и принятые нормы делового взаимодействия. Понятно, что задаваемые параметры могут не устраивать отдельных конкурентов (и, как правило, не устраивают их большинство). Однако законопослушание и соблюдение этики не могут не мотивировать предпринимателей, которые желают, чтобы по выходе из удачных процессов конкурентного соперничества их внезапно не посадили в тюрьму, не оштрафовали и не предали общественному порица нию за аморальные действия.

К третьей группе относятся мотивы состояния конкурентных действий . Таковыми признаются мотивы, которые обусловлены при верженностью компаний определенным формам конкурентного поведе ния, к примеру, мотив агрессии, мотив инициативы, мотив компромисса, мотив корректности, мотив азарта, мотив риска и другие.

Мотив азарта , например, состоит из увлечения (увлекающего побуждения) субъектов предпринимательского бизнеса соперничеством как таковым. Начав борьбу, многие из них порой не могут остановиться вплоть до полной ликвидации бизнеса вследствие разорения фирмы. Мотив азарта особенно распространен в действиях представителей неко торых игровых видов предпринимательского бизнеса, таких, к приме ру, как игра брокерских контор при заключении и исполнении фьючерс ных и форвардных биржевых сделок, а также сделок с опционами, валютный и финансовый дилинг, игорный бизнес, включая небезызвестную русскую рулетку, спортивный бизнес, отчасти шоубизнес. Раз новидностью рассматриваемого мотива является азарт несоблюдения за кона, который проявляется в стремлении отдельных субъектов бизнеса действовать на грани фола, пользуясь либо двусмысленностью некоторых законодательных норм, противоречиями между законодательными актами, а также неэффективной правоприменительной практикой правоохранительных органов и надзорных ведомств.

Мотив риска также относится к числу технологических мотивов конкурентных действий. Риск – это форма конкурентного действия, выполняемого в условиях выбора, когда существует опасность в случае не удачи оказаться в худшей позиции, чем до выбора. Поэтому риск в конкуренции может быть определен как форма целеполагания в условиях неопределенности угроз со стороны внешнего окружения, исполнение которых способно разрушить безопасность бизнеса.

Планируя конкурентные действия, субъекты предпринимательского бизнеса, как мы помним, всегда стремятся минимизировать риск, чтобы придать своим позициям большую устойчивость. Вместе с тем в действиях многих постоянно наблюдается в той или иной мере и мотив рис ка, т.е. стремление рискнуть. Данный мотив особенно распространен в двух разновидностях бизнеса – в массовом мелком предпринимательстве в сфере потребительских услуг и в инновационном предпринимательстве, особенно в сфере высоких технологий68. Мотив риска состоит из склонности к совершению рискованных действий и готовности к их осуществлению.

Готовность к риску обусловливается уровнем конкурентного потенциала компании. Руководство фирмы обязано отдавать себе отчет в постоянной необходимости предпринимать какие-либо рискованные ша ги и понимать, что оно никогда не обладает исчерпывающей информацией о своем окружении, равно, как и об уровне своей реальной конку рентоспособности. В том случае, когда субъект бизнеса готов рискнуть, вступая на то или иное конкурентное поле, можно говорить о наличии в его действиях мотивированного риска .

Если же он постоянно демонстрирует лишь склонность к риску, есть вероятность, что такой субъект бизнеса в какой-то момент, поддавшись данной склонности, начнет осуществлять рационально немотиви рованные рискованные поступки. Это явление следует назвать немоти вированным риском .

Содержательные и технологические мотивы конкурентных дейст вий всегда имеют непрерывный характер. Дискретный характер какого-либо мотива не имеет прагматической основы. Другое дело, что каждый из перечисленных мотивов проявляется с разной силой. Кроме того, в реальной конкурентной практике субъектов предпринимательского биз неса наблюдаются явления, которые следует называть замещением мотивов, конфликтом мотивов и переплетением (гибридизацией) мотивов.

Под замещением мотивов конкурентного поведения понимается ослабление влияния того или иного реально существующего мотива и усиление другого мотива до такой степени, что предназначение одного мотива конкурентных действий непроизвольно переходит к другому мотиву. Так, может произойти замещение мотива конечной выгоды мо тивом промежуточной выгоды или, хуже того, технологическим мотивом творческого начала в бизнесе. Если привыкнуть к использованию тех или иных путей обхода норм действующего законодательства, то место мотива законопослушания займет мотив азарта или мотив подавления конкурентного окружения. Можно увлечься презентацией своей деятельности до такой степени, что, в конце концов, презентовать и самоутверждение в бизнесе – в этом случае все обернется тем, что низкий авторитет компании будет якобы замещен его демонстрируемой всем видимостью. Неправомерное усиление роли одного из мотивов конкурентных действий за счет другого можно определить как явление ложной мотивации .

Под конфликтом мотивов конкурентного поведения следует по нимать объективно существующее противоречие между различными мотивами, действующими одновременно и обусловливающими слож ность выбора фирмой видов, направлений и методов конкурентных дей ствий. Ради сиюминутной текущей выгоды или ради обеспечения ком фортных условий бизнеса руководство компании может пренебречь мо тивом обеспечения безопасности, мотивом конечной выгоды, другими мотивами. Менеджеры фирмы могут просто игнорировать те или иные объективные мотивы конкурентных действий, полагая, что они гораздо лучше мотивированы другими побуждениями.

Например, в состоянии конфликта всегда находятся мотивы к дос тижению наибольшей выгоды и к обеспечению безопасности бизнеса. Перед менеджментом фирмы обычно стоит дилемма: на что обратить больше внимания – на устремление к успеху или же на избежание неудачи. Ведь и то, и другое необходимо для поддержания, возобновления и развития избранного вида предпринимательского бизнеса.

Конфликт мотивов конкурентного поведения компаний может иметь деструктивное , либо конструктивное разрешение. В первом случае менеджеры компании теряются в процессе формирования мотивационных предпочтений, им становится сложно осуществить конку рентное целеполагание. Особенно тяжким выбор мотивационных пред почтений является для большинства новых предпринимательских фирм, находящихся в стадии подъема.

Во втором случае менеджеры компании стараются совместить мо тивы конкурентных действий, найти возможность их гибридизации (переплетения). Под переплетением мотивов конкурентного поведения понимается формирование общей мотивации фирмы к соперничеству на основе учета отдельных мотивов сообразно сравнительной силе их влияния (их удельному весу). Мы не удивляемся, например, таким формам выражения конкурентной мотивации, как азартный риск, взаи мовыгодная комфортность или опасное законопослушание (когда четкое следование нормам права обязательно приводит к ухудшению конку рентных позиций). А между тем, подобным образом выявляется реально существующая гибридизация мотивов конкурентных действий.

Переплетение мотивов является наиболее последовательным выражением рационального начала в формировании владельцами и высшими менеджерами предпринимательской фирмы конкурентной моти вации этой фирмы. Именно данный способ разрешения конфликта моти вов следует признать самым прагматическим; им чаще всего и пользуются образованные руководители компаний в процессе планирования конкурентных действий. Математически данное явление можно выразить с помощью модели многофакторной конкурентной мотивации .

Разграничение деловых интересов взаимно конкурирующих компаний и их конкурентных побудительных мотивов необходимо также для выработки правильного, непротиворечивого понимания того, почему конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса далеко не всегда приводят к достижению желаемых результатов, а для немалого числа соперничающих фирм и вовсе оборачиваются сокруши тельными провалами.

Деловые интересы субъектов предпринимательского бизнеса всегда имеют объективный характер. Они обусловлены потребностями функционирования и развития этих субъектов бизнеса и возможностями удовлетворения данных потребностей с помощью ресурсного потенциа ла фирмы. Что же касается конкурентных мотивов, то они не могут быть отнесены к числу объективных обстоятельств деловой деятельности данной предпринимательской фирмы.

Чтобы приступить к конкурентным действиям, руководству ком пании необходимо осознать свои интересы, выявить конфликт собст венных интересов с интересами различных представителей внешнего окружения и на этой основе составить список соперников, с которыми данной компании предстоит столкнуться, а, возможно, и вступить в борьбу, если она намерены преуспеть в избранных областях предприни мательского бизнеса. Далее, рассматриваемый субъект бизнеса должен осуществить систематизацию таких конфликтов интересов. Лишь по окончании этой подготовительной работы у субъектов бизнеса складывается осознанная (осмысленная) и, как правило, многофакторная конкурентная мотивация.

Осмысление мотивов конкурентных действий является определяющим моментом при дальнейшем определении перечня направлений, видов и методов этих действий, степени их целесообразности и интен сивности. В действительности, такие побудительные мотивы имеют раз ный уровень осмысления – они могут быть полностью осмысленными, частично осмысленными, недостаточно осмысленными, а то и совсем неосмысленными.

Мотивы, которыми менеджмент компании руководствуется в сво их действиях, формируются под воздействием различных обстоятельств, причем реально существующие деловые интересы могут оказаться лишь одним из таких обстоятельств, но не единственным. Выделим перечень данных обстоятельств по порядку:

-                 деловые интересы субъектов бизнеса, обусловленные его деятельностью в избранных областях предпринимательства; в их число, как мы помним, входят максимизация прибыли (либо, во всяком случае, ее сохранение на достигнутом уровне), расширение состава объектов владения и предпринимательского применения в качестве ресурсного потенциала последующей деятельности, укрепление конкурентных позиций; мотивацию субъектов бизнеса, целиком подчиненную своим деловым интересам, назовем полной прагматической мотивацией ;

-                 уровень реалистичности в понимании состава и характера пе речисленных собственных интересов; в жизни нередко встречаются компании с явно или неявно завышенными самооценками и желаниями (руководители таких компаний хотят если не солнца в бокале, то уж золотую рыбку, как известный персонаж сказки А.С. Пушкина, наверняка), а также компании с явно или неявно заниженными самооценками и желаниями (это случается реже); назовем мотивацию, основанную на завышенных или заниженных самооценках, романтической мотивацией первого рода ;

-                 степень обоснованности выводов из анализа конкурентной среды; здесь так же необходим реализм и трезвый расчет, как и в про цессе проведения самооценки, отсутствие такого реализма чревато серьезными искажениями при формировании собственной конкурентной мо тивации; приятно, к примеру, закрыть глаза и увидеть вероятного потре бителя в окружении несметных сокровищ, которые он готов немедленно выложить, демонстрируя исключительно высокий уровень спроса, или представить ненавистного прямого соперника лежащим в гробу, – увы, глаза впоследствии придется все же раскрыть и оставить грезы любителям голливудского хэппиэнда, памятуя о том, что ошибки в оценке кон курентов имеют слишком высокую цену; однако мечта о хэппиэнде может всетаки существенно влиять на мотивы компаний; назовем мотивацию, основанную на завышенных или заниженных оценках пред ставителей конкурентной среды, романтической мотивацией второго рода ;

-                 степень субъективизма в оценке проявлений и действий тех или иных соперников; в жизнедеятельности каждого из субъектов бизнеса есть, как правило, одиндва соперника, отношение к которым ок рашивается в особо мрачные тона; причины такому явлению могут быть разные – зависть, месть, антипатия, иногда доходящая до полного отвращения; каждая из этих причин способна обусловливать формирова ние специфических мотивов, которые и побуждают компанию действо вать против соперников,  мотивов мести, зависти, антипатии, отвраще ния; отдельные субъекты бизнеса способны бросаться очертя голову на своих конкурентов под воздействием именно такой мотивации (Такую большую личную неприязнь испытываю к потерпевшему, что кушать не могу,  говорил персонаж популярного кинофильма Мимино в адрес своего антагониста); назовем мотивацию, основанную на эмоциональ ных субъективированных оценках представителей конкурентной среды, романтической мотивацией третьего рода .

Наличие элементов романтизма в процессе формирования прагма тической конкурентной мотивации поведения субъектов предпринимательского бизнеса, а также чисто романтическая их мотивация свиде тельствуют о проявлении эффекта искажения объективных предпосы лок конкурентных действий – их деловых интересов – в процессе обос нования этих действий и их подготовки. Именно поэтому реальная кон куренция часто оказывается вовсе не такой, как планировали менеджеры компании, а ее результаты – неожиданными, а порой и непредсказуемы ми. Надо понимать, что действия конкурентов всегда имеют не только определенный уровень целесообразности (т.е., соответствия поставлен ным целям) и интенсивности, но и определенную степень обоснованности.

4.2. Стратегическое целеполагание конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса. Стратегические условия конку

рентного поведения

Конкурентная мотивация субъектов предпринимательского бизне са имеет разные структурные уровни , а именно:

-    стратегическая конкурентная мотивация;

-    тактическая конкурентная мотивация;

-    конъюнктурная (ситуационная) конкурентная мотивация.

Прежде чем конкурентная поведенческая мотивация проявится в непосредственных действиях субъектов предпринимательского бизнеса, она должна воплотиться в стратегиях их конкурентного поведения.

Далее в настоящей главе объектом рассмотрения становятся стра тегическая конкурентная мотивация субъектов бизнеса, а также стратегии их конкурентного поведения. Выработка стратегии конкурентного поведения, а также последующий контроль за отражением этой стратегии в оперативных действиях предпринимательской фирмы является специфичной и существенно важной задачей внутрифирменного менеджмента, начиная с его самого верхнего уровня.

Стратегия конкурентного поведения является базисом арсенала инструментов деятельности каждого конкурента. Не имея стратегии, компания не в состоянии формировать прагматически мотивированные установки на те или иные действия, и, тем самым, положительно влиять на улучшение дел внутри компании и на состояние внешней среды сво его бизнеса. В отсутствие стратегии конкурентные действия неизбежно приобретают хаотический характер, что, в конечном счете, оборачивает ся утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособности фирмы и подрывом ее конкурентного потенциала.

В последующих материалах учебника категория стратегия, которую мы ранее упоминали в процессе рассмотрения таких вопросов, как конкурентные позиции и конкурентный статус, приобретает особое значение, поэтому во избежание терминологической путаницы уделим ей повышенное внимание.

Несомненно, термин стратегия относится сегодня к числу самых популярных экономических категорий. Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны,  пророчествовал поэт. Однако даже в пылком во ображении великого стихотворца вряд ли могло бы уместиться неправдоподобно обширное разнообразие словосочетаний, обрушивающихся на читателей со страниц современных монографий, учебных пособий и околонаучных эссе. В настоящее время никого не удивишь такими обо ротами письма, как, к примеру, стратегические бизнесединицы, ин тенсивная смена стратегий, регулярное (частое) изменение стратегий, комбинация стратегий, стратегическая конъюнктура и т.п. Слово стратегия столь часто и охотно применяется для обозначения ежедневной предпринимательской текучки, что складывается впечатле ние, будто авторам тех или иных стратегических выражений порой просто лестно ощущать себя стратегически мыслящими личностями.

Применение стратегического подхода в процессе изучения конкуренции также порождает великое множество трактовок и определе ний. Можно наблюдать даже дискуссии на тему правомерности отожде ствления терминов конкурентные стратегии и стратегии конкурен ции69. Между тем, для дальнейшего изучения вопросов конкуренции в системе бизнеса мы должны остановиться на наиболее определенном толковании указанных понятий.

В процессе деловой деятельности конкурирующие между собой субъекты предпринимательского бизнеса стремятся к реализации целей, каждая из которых всегда имеет разные структурные уровни содержания. Наиболее глубокий (другими словами, самый существенный) уровень содержания конкурентных целей субъектов бизнеса следует определить как стратегический уровень цели или как стратегическую цель.

Что необходимо понимать под стратегическим уровнем конкурентных целей или под стратегическими целями конкурентов? Иногда под стратегическими целями фирмы понимают ее основополагающие цели. Такое предположение вполне допустимо. Однако дефиниция основополагающая цель в чистом виде не имеет экономического или правового объяснения и поэтому также нуждается в дополнительном определении. Очевидно, что ближе всего к основоположению все же уже упоминавшиеся нами понятия сущности и глубины содержания конкурентных целей.

Субъекты предпринимательского бизнеса создаются, действуют и ликвидируются под влиянием центробежной и центростремительной тенденций. Они одновременно реализуют свой деловой суверенитет и доказывают свою потребительскую, функциональную и общественную ценность. Поэтому на самом существенном, основополагающем уровне своего конкурентного целеполагания субъекту бизнеса следует ответить на вопросы о том, для деятельности в какой именно конкурентной среде он создан и как ему отстоять свой деловой суверенитет в этой определенной среде.

Стараясь найти наилучший ответ именно на эти наиболее сущест венные вопросы своего бытия и развития в качестве суверенных конку рентов, субъекты предпринимательского бизнеса приступают к поиску, определению и формулированию своих основополагающих целей, которые мы в дальнейшем будем называть стратегическими целями, а также инструментов их достижения, которые в дальнейшем мы будем называть конкурентными стратегиями (или, другими словами, стратегиями конкурентного поведения).

Под стратегическим конкурентным целеполаганием здесь и далее понимается формирование стратегических целевых установок на осуществление конкурентных действий. Соответственно, под стратегиями (или стратегическими концепциями ) конкурентного поведе ния понимается арсенал инструментов обеспечения (способов достиже ния) компаниями стратегических целей.

Заметим, что мы не намерены вступать в спор относительно воз можности отождествления понятий конкурентные стратегии, страте гии конкуренции и стратегии конкурентного поведения. На наш взгляд, поскольку конкуренция представляет собой форму поведения суверенных субъектов предпринимательского бизнеса и состоит из сис темы действий, при помощи которых компании осуществляют свои коммуникации с внешней средой, конкурентные стратегии всегда явля ются поведенческой категорией и, следовательно, их правомерно определять именно как стратегии поведения.

Каждый из субъектов предпринимательского бизнеса в процессе осуществления деловой деятельности разрабатывает и использует различные стратегии  производственные, сбытовые, финансовые, инновационные, кадровые, учетные и другие. Подчеркнем, что все они обязательно применяются посредством конкурентного поведения и потому неизбежно несут на себе печать конкурентного соперничества. Однако было бы неверным полагать, будто производственная или финансовая стратегия фирмы являются вместе с тем и стратегиями его конкурентно го поведения.

Во избежание еще одной вполне вероятной путаницы терминов надо указать на то, что стратегии конкурентного поведения имеют собственную – поведенческую – природу. Поэтому было бы неправильным, с одной стороны, усматривать в стратегическом целеполагании фирмы по любому поводу непременно конкурентное целеполагание, а с другой стороны,  рассматривать возможность формирования компанией каких-либо стратегических целей (например, снижение затрат на производство однородной или идентичной продукции, ротация кадров, использование кредитных ресурсов, широкое внедрение в сбытовую практику техноло гий Ecommerce ) в отрыве от задач, стоящих перед субъектом бизнеса как конкурентом.

Субъекту предпринимательского бизнеса предстоит выжить в этой среде и обогнать всех своих соперников, как прямых, так и косвенных, либо законсервироваться на какое-то время в определенном состоянии, либо погибнуть. Поэтому исходным пунктом стратегического целеполагания фирмы является вопрос жизни и смерти. Мотивы жизни или смер ти имеют для фирмы стратегическое значение и составляют основу стратегической мотивации ее поведения. Жизнь предпринимательской фирмы обеспечивается благодаря стратегическим конкурентным преимуществам (или, хотя бы, одному преимуществу), ее смерть предопределяется отсутствием таковых.

Конкурентное преимущество может быть определено как стратегическое в том случае, если оно обладает рядом признаков. В состав этих признаков входят возникновение конкурентных преимуществ именно в тех областях бизнеса, которые признаются в качестве основных и самой фирмой, и ее внешним окружением, обусловленность кон курентного преимущества достижениями компании в области осмысле ния динамики рыночных предпочтений, широкое внимание к данному конкурентному преимуществу со стороны внешнего окружения фирмы, устойчивость данного преимущества во времени, отсутствие у конкурентов очевидных возможностей перебить данное преимущество. Именно с созданием, удержанием и усилением субъектами бизнеса та ких преимуществ, либо с их полным выходом из бизнеса и связано явле ние стратегической конкурентной мотивации действий этих субъектов бизнеса.

Таким образом, действия большинства субъектов предпринимательского бизнеса по обеспечению стратегических конкурентных пре имуществ охватывают основные виды деловой деятельности фирмы (так называемые стратегические области бизнеса) – то, ради чего данная фирма создавалась изначально. Данные действия имеют теоретически (а зачастую, и экспериментально) обоснованный характер, они направлены на широкое и долговременное признание компании внешней средой и на формирование позитивных отличий данной компании, которые являются недоступными для конкурентов.

Поэтому успешные стратегии конкурентного поведения субъектов бизнеса обязательно обладают признаками основательности, мотивиро ванности, теоретической непротиворечивости, адекватности динамике рыночных ожиданий, устойчивости, долговременности, отличия от стра тегий соперников. Стратегии конкурентного поведения компаний являются наиболее важной составляющей всей совокупности их конкурент ных действий.

Стратегическое целеполагание руководством предпринимательской фирмы своего конкурентного поведения базируется на выборе ру ководством этой фирмы стратегических условий конкурентного пове дения данной фирмы. Такой выбор включает в себя следующие шаги:

-    определение стратегических областей деловой деятельности фирмы – видов, специализированных разновидностей и направлений диверсификации собственного бизнеса,  в том числе стратегического ядра бизнеса;

-    определение круга своих стратегических партнеров, клиентов и конкурентов, которые составили бы основу непосредственного окружения предпринимательской фирмы в процессе реализации ею своей диф ференцированной функции (стратегического окружения фирмы); опре деление границ своей стратегической зависимости и стратегической не зависимости;

-    определение и формирование этой дифференцированной предпринимательской функции в системе бизнеса;

-    разработка многофакторной модели стратегической мотивации и определение удельного веса каждого из мотивов конкурентных действий по отношению к представителям стратегического окружения компа нии.

Определение стратегических областей деловой деятельности – видов, специализированных разновидностей и направлений диверсификации бизнеса  необходимо предпринимательским фирмам для вы явления того, чем именно данная фирма должна и может в принципе заниматься (немедленно или в какой-то перспективе), а какими видами де ловой деятельности ей не стоит заниматься ни при каких обстоятельствах. Классификация стратегических областей бизнеса имеет иерархический характер. Каждая вероятная область бизнеса приобретает свой ранг и встраивается в очередь на предмет освоения. Руководство компании также определяет сроки освоения областей бизнеса, приобретающих стратегическое значение, которые ложатся в основу долгосрочных планов развития компании.

Теоретически вполне возможен вариант, при котором менеджеры компании могут остановиться лишь на одной из областей бизнеса, и лишь она одна провозглашается сферой стратегических интересов данной компании. Такой вариант, однако, весьма редко реализуется на практике, за исключением примеров мельчайшего бизнеса на рынке по требительских товаров или услуг (например, скромного узкоспециализированного бизнеса по торговле хлебобулочными изделиями жителям одного квартала, либо узкоспециализированного бизнеса с явно выраженной успешной нишевой специализацией). Применяя стратегические установки на чрезмерно узкую специализацию, руководство и владель цы компании добровольно лишают себя пространства для маневрирова ния направлениями конкурентных действий и поэтому всегда сильно рискуют растерять конкурентные преимущества под натиском соперников.

В крупном бизнесе, который, как правило, всегда имеет диверсифицированный характер, выделяется основной вид деловой деятельности фирмы – так называемое стратегическое ядро бизнеса . Такое выделение имеет важное стратегическое значение для формирования разумной системы видов деловой деятельности компании.

Дело в том, что ни один из субъектов предпринимательского биз неса, даже тот, кто сумел добиться доминантного статуса, не может позволить себе чрезмерное распыление внимания и организационных усилий среди видов деловой деятельности, не имеющих общей стратегической основы. Данная основа формируется под воздействием разных об стоятельств, таких, например, как общность технологий производства или сбыта продукции, уровень рентабельности отдельных направлений бизнеса, идейная предрасположенность владельцев и менеджеров компании к определенным видам бизнеса, историческая обусловленность диверсификации бизнеса, процедурные закономерности переливов капи тала данной компании. Однако какими бы конкретными обстоятельст вами не было предопределено формирование такой основы, необходимо, чтобы последняя существовала хотя бы в каком-то виде.

Общая стратегическая основа бизнеса любой компании проявляет ся, прежде всего, в наличии стратегического ядра бизнеса данной компании, вокруг которого могла бы быть выстроена система всей ее деловой деятельности. Содержание такого ядра может со временем меняться в условиях, когда иные виды предпринимательской деятельности окажутся под влиянием различных причин стратегически более важными для обеспечения жизнедеятельности компании.

Некоторые компании могут позволить себе также раздвоение стратегического ядра своего бизнеса (например, типичным способом стратегического раздвоения является финансово-промышленный бизнес, а именно практически равномерное распределение субъектами бизнеса финансовых и организационных ресурсов между банковской и про изводственной деятельностью). Задачи дальнейшего дробления стратегического ядра бизнеса теоретически могут быть поставлены, но практическое их решение чревато просто распылением (буквально: превращением в пыль) всего этого ядра. Но в любом случае крупной и извест ной предпринимательской фирме важно выделение стратегического ядра своей деловой деятельности и фиксация его наличия, хотя бы в раздвоенном состоянии в сознании своего окружения.

Субъекты предпринимательского бизнеса должны, далее, уделить достойное внимание определению своего стратегического конкурентного окружения . Руководителям компании необходимо выяснить отли чительные признаки тех представителей внешней среды, с кем компания обязательно войдет в непосредственное соприкосновение, а с кем столк новение возможно лишь в форме связей с общественностью ( PR ).

Чрезвычайно важное значение имеет выбор компанией стратегических клиентов (другими словами, стратегических сегментов), т.е. по требителей продукции и услуг компании, чьи предпочтения будут в дальнейшем иметь определяющее значение для обеспечения жизнедеятельности компании. Степень конкретизации стратегических клиентов может быть разной. Магазины готовой одежды, работающие с потреби телями by appointment, знают своих стратегических клиентов в лицо, смежники – потребители продукции производственных компаний, особенно в отраслях тяжелой промышленности, хорошо известны своим поставщикам по неповторимым подписям, в том числе и электронным. Подпись стратегического клиента имеет существенно важное значение и в банковском бизнесе. Однако на отдельных секторах рынка (типичный пример – розничный коммерческий бизнес) стратегические клиенты имеют не лицо, а всего лишь образ потребительской группы. Но и безличная группа может иметь стратегическое значение в бизнесе.

Отвечая на вопрос, для кого именно действует тот или иной субъект предпринимательского бизнеса, его руководители, помимо про чего, получают возможность заблаговременно выстроить стратегические конкурентные отношения с такими клиентами. Эти отношения включают и ориентацию на постоянную динамику спроса, и предвосхищение данной динамики, в том числе моделирование спроса, и попытки преодоления барьеров конкурентного доминирования, выстраиваемых потребителями, и попытки выстраивания аналогичных барьеров для по требителей, если последние не противоречат антимонопольному законо дательству.

Не менее важно и определение состава стратегических контрагентов (партнеров по цепочкам ценностей) и выстраивание отношений с ними. Стратегические установки на коммуникации с контрагентами включают в себя задания на вхождение в наиболее важные для компа нии цепочки ценностей, а также использование таких цепочек для обес печения роста собственных конкурентных преимуществ за счет возможностей и конкурентного потенциала партнеров и обеспечения различных форм доминирования над партнерами вплоть до полной монополизации цепочек. Важность определения состава стратегических партнеров обу словлена необходимостью для компании принять решение о том, с кем данная компания хотела бы и намерена взаимодействовать в целях освоения стратегических областей бизнеса, а с кем она в принципе взаи модействовать не намерена. Стратегический партнер – всегда желанный партнер. Вступая с кем-либо в партнерские отношения, надо ясно понимать, кто в таком сотрудничестве заинтересован больше, и сообразно этому выстраивать отношения, которые могут для одной из сторон иметь стратегическое значение, а для другой – не иметь.

И, наконец, руководству предпринимательской фирмы никуда не деться от ответа на вопрос о том, кого следует считать стратегически ми конкурентами . Очевидно, таковыми следует признать прямых и условно-прямых соперников фирмы, которые составляют или могут со ставлять в перспективе угрозу конкурентным позициям данной фирмы, в том числе и угрозу конкурентному доминированию.

Вступая на рынок, субъекты бизнеса должны быть изначально го товы к различным ударам и опасностям, которые подстерегают их по милости конкурентов. Стратегическими следует признать не просто са мых опасных, самых конкурентоспособных и самых сильных соперни ков компании, но тех из них, действия которых уже направлены или, согласно прогнозным оценкам, обязательно будут направлены непосредст венно против данной компании в стратегических областях ее бизнеса. Именно с такими конкурентами у фирмы возникают стратегические конфликты , к реальному или предполагаемому наличию которых, как и к рискам, обусловленным протеканием данных конфликтов (так называемым стратегическим рискам ), всегда должно быть готово руководство фирмы, если оно всерьез рассчитывает на успешную реализацию стратегических целевых установок.

Действия таких конкурентов всегда нацелены против коммуника ций предпринимательской фирмы со своими стратегическими клиентами и партнерами. Стратегическое противостояние охватывает, поэтому, борьбу субъектов бизнеса именно за данные категории потребителей и партнеров, а также за внимание наиболее влиятельных руково дителей органов власти и управления. Проигрыш в такой борьбе означа ет стратегический провал фирмы, выигрыш – ее стратегический успех . Стратегические конкуренты вместе со стратегическими клиентами и контрагентами, а также знаковыми представителями общественности составляют стратегические треугольники, кубки и другие геометрические фигуры, в том числе и уже известные нам стратегические матрицы устойчивости конкурентных позиций.

Стратегическими условиями конкурентного поведения субъектов бизнеса являются границы его зависимости и независимости от своего стратегического окружения (стратегической зависимости и стратегической независимости ). Стратегической является зависимость компании от своего окружения в тех случаях, когда представители самого окружения воспринимаются как стратегически важные. Стратегическая зависимость субъектов бизнеса всегда имеет относительный характер и умещается в определенных границах. Если какаялибо компания оказы вается в абсолютной стратегической зависимости, следует сделать вывод о нецелесообраности ее дальнейшей деловой деятельности в качестве самостоятельного субъекта предпринимательского бизнеса.

Каждая компания, конечно, стремится к абсолютной стратегиче ской независимости, достижение которой представляется невозможным вследствие того, что все без исключения субъекты бизнеса зависят друг от друга в той или иной форме. Даже абсолютные монархи, как мы пом ним, были людьми столь зависимыми от своего (конкурентного) окру жения, что не всегда могли обеспечить такую важную для эпохи феода лизма процедуру, как престолонаследие. Границы стратегической зави симости субъектов бизнеса являются вместе с тем и границами их стра тегической независимости.

Заметим, что органы государственной власти и управления, равно, как и иные властнораспорядительные организации, всегда входят в со став стратегического конкурентного окружения субъектов предприни мательского бизнеса, различия между ними имеют для всякой компании не стратегическое, а исключительно функциональное значение. Например, субъекты аудиторского бизнеса гораздо чаще взаимодействуют с Министерством финансов России, чем, скажем, с Министерством по чрезвычайным ситуациям (МЧС), хотя подзаконные акты, издаваемые МЧС, имеют для них такую же силу, что и документы российского Минфина. Поэтому относительная стратегическая зависимость предпринимателей от властей является постоянным детерминантом их конкурентного поведения.

В системе конкурентного взаимодействия фирм ключевое значе ние имеют стратегические целевые установки, которые вырабатываются менеджментом фирмы одновременно в отношении различных целевых групп и отдельных конкурентов. Формирование целевых стратегических установок осуществляется в следующей последовательности. Вначале выделяются различные группы конкурентов, в отношении которых может быть применена определенная стратегия. Выбор стратегии конку рентного поведения в отношении конкретных соперников всегда зависит от многих факторов, обусловленных задачами, стоящими перед всеми участниками конкурентного противостояния. Затем менеджмент фирмы определяет системные особенности конкурентных стратегических установок. Эти особенности определяются тем, что стратегические установки фирмы в отношении одной группы конкурентов не должны безысходно противоречить стратегическим установкам в отношении другой группы конкурентов. Скажем, беспощадная война в отношении одних конкурентов не может сопровождаться такой же войной в отношении других конкурентов  фирма должна понимать, что, будучи вовлеченными в острое соперничество с ней, конкуренты могут договориться и объединить усилия в борьбе против нее самой.

Системный характер стратегических установок означает также создание приоритетов в отношении фирмы к представителям своего стратегического окружения. Фирма, как правило, должна строго диффе ренцировать объекты конкурентного воздействия в соответствии с достигнутым пониманием перспектив развития каждого из конкурентов и степени опасности, которую каждый из них представляет или может представлять в будущем по отношению к ней. Поэтому целевые страте гические установки, как правило, выстраиваются в приоритетном порядке. По отношению к разным конкурентам могут вырабатываться различные стратегические установки. Это явление называется полистратеги ческим поиском .

Следует подчеркнуть, что в окончательном виде стратегии конку рентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса всегда одновременно отражают дифференцированный и интегрированный под ходы к их формированию. Реальные стратегические установки компании всегда имеют дифференцированный характер, ибо они обращены к раз личающимся между собой соперникам. Вместе с тем, действительная стратегия компании всегда едина. Эта единая стратегия фирмы пред ставляет собой сформированную совокупность частных стратегических установок, предназначенных для организации конкурентного взаимодействия с отдельными представителями внешнего окружения данной фирмы. Полистратегический поиск завершается обнаружением или нахождением интегрального начала стратегического целеполагания, на нем базируется вся последующая дифференциация стратегических уста новок компании. В этом состоит полистратегическая целостность конкурентного поведения субъектов бизнеса.

Следующим стратегическим условием конкурентного поведения субъектов бизнеса является определение ее дифференцированной пред принимательской функции и собственно дифференцирование этой функции в реально складывающейся конкурентной среде. Ни одна из действующих предпринимательских фирм не в состоянии одновременно выполнять более чем одну из дифференцированных предпринимательских функций. Она, в частности, не может быть одновременно инновационной венчурной компанией и фирмой, обеспечивающей массовое крупносерийное производство промышленной продукции.

В соответствии со своей функциональной дифференциацией каждая компания определяет, как именно она намерена осваивать избираемую стратегическую область бизнеса. Данное явление можно охаракте ризовать как стратегическую функциональную дифференциацию поведения конкурентов . Стратегические установки узких специалистов в отдельных областях капиталоемкого бизнеса и, к примеру, приверженцев рынка потребительских услуг, скажем, в сфере туристического или парикмахерского бизнеса, не могут оказаться одинаковыми.

Формирование стратегий конкурентного поведения субъектов бизнеса непосредственно опирается на его стратегическую конку рентную мотивацию , которая представляет собой систему побуждений компании к началу, возобновлению или усилению деловой деятельности в стратегической области бизнеса. Как мы помним, стратегическая кон курентная мотивация всегда связана с созданием, удержанием и усилением субъектами бизнеса стратегических конкурентных преимуществ, либо с полным выходом компаний из собственного бизнеса.

Она является, с одной стороны, переплетением мотивов конку рентного поведения, направленного против своего стратегического конкурентного окружения, с другой стороны,  следствием функциональной предпринимательской дифференциации конкурентов, а с третьей сторо ны,  системой реализации стратегических целей компании. Какие имен но побудительные мотивы конкурентного поведения следует считать стратегическими? Для ответа на этот вопрос надо вновь обратить внимание на состав побудительных мотивов, которыми руководствуются субъекты предпринимательского бизнеса, принимая решение о совершении тех или иных конкурентных действий.

Стратегический характер имеют любые содержательные и технологические мотивы конкурентного поведения компании, если руково дство этой компании придерживается их в целях обеспечения жизнедеятельности компании или достойного свертывания ее деловой деятельно сти. Поэтому в качестве стратегических мотивов могут рассматриваться мотив конечной выгоды (она в этом случае воспринимается как страте гическая выгода компании), мотив творческого начала (стратегического креатива), мотив превосходства над стратегическими соперниками, мо тив подавления стратегических соперников, мотив соответствия закону, мотив обеспечения стратегической безопасности (безопасности от угроз со стороны стратегического окружения компании). Для некоторых видов бизнеса важно также определение и формулирование стратегического риска.

Следует подчеркнуть, что стратегическая конкурентная мотивация, как и мотивация к конкурентным действиям вообще, может иметь прагматический характер, либо более или менее романтический характер. Прагматической признается стратегическая конкурентная мотивация субъектов бизнеса, в наибольшей степени ориентированная на достижение конечной выгоды и обеспечения стратегической безопасности. На базе такой мотивации формируются прагматические конкурентные стратегии субъектов бизнеса. Романтическими признаются страте гии конкурентного поведения , либо базирующиеся на замещении мотивов (например, в тех случаях, когда наивысшими стратегическими моти вами руководство компании полагает мотив азарта, мотив комфортно сти, мотив промежуточной выгоды, мотив внешнего успеха), либо выте кающие из не вполне реалистических и эмоциональных оценок уровня своей конкурентоспособности и конкурентоспособности своего окруже ния.

Между стратегическими мотивами конкурентного поведения субъектов бизнеса и их стратегическими целевыми установками имеется взаимная зависимость: в основе стратегического целеполагания конкурентов всегда лежит модель стратегической мотивации конкурентных действий, напротив, принятые и утвержденные руководством компании стратегические целевые установки этой компании служат опорой дальнейшего развития ее мотивации к конкурентным действиям. Развитие стратегических мотивов конкурентного поведения предпринимательской фирмы обусловливается двумя группами целей – собственными стратегическими целями и выявленными целями представителей страте гического окружения фирмы. В свою очередь, корректировка стратеги ческих мотивов всегда сказывается и на изменении стратегических уста новок компании.

В соответствии с определением стратегических областей бизнеса, своего стратегического окружения и собственной функциональной диф ференциацией компания формирует и свою стратегическую мотивационную модель.

Читать далее: Стратегическое управление конкурентными действиями.