Разделы



Стратегическое управление конкурентными действиями.

Стратегические стереотипы конкурентного поведения. Стратегические конкурентные позиции

Стратегическое управление конкурентными действиями начинает ся на любой предпринимательской фирме с формирования уже извест ных нам целевых стратегических установок и включает в себя обоснова ние и решение менеджментом фирмы следующих задач:

-    создание, воспроизведение и последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциа лом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, уме ний и опыта совершения конкурентных действий;

-    обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в от ношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку ор ганизационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угро зы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

-    определение стратегических полей конкуренции и стратегическое планирование конкурентных действий; определение коридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избранных полях;

-    анализ и предугадывание стратегических установок конкурентов; определение путей и способов использования конкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения;

-    формирование и применение идеологии стимулирования (стратегического стимулирования) сотрудников компании на участие в со вершении конкурентных действий в отношении стратегического конку рентного окружения;

-    определение состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса; опреде ление типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить предпринимательской фирме решение вопроса о жизни и смерти;

-    определение и установление системы инструментов стратегиче ского контроля исполнения стратегических установок структурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контроллинг);

-    определение условий и порядка изменения стратегических целе вых конкурентных установок.

Прагматическая стратегия конкурентного поведения здравомыслящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличие в их распоряже нии стратегического конкурентного потенциала , под которым следу ет понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы. В состав последних входят плодотворные бизнесидеи, предназначенные для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадро вый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегических выгод, организационноуправленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратеги ческое управление данной фирмой. Сквозным элементом стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса следует признать стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совер шения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании. Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компа нии.

п»ї

Следует подчеркнуть, что интеллектуальный потенциал субъек тов предпринимательского бизнеса всегда имеет для них стратегическое значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализации целевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная мотивация способствует становлению и укреплению интеллектуального потенциала фирмы, а, в свою очередь, укрепляющиеся элементы интел лектуального потенциала усиливают стратегическую мотивацию данной фирмы.

Под влиянием усиленной конкурентной мотивации субъекты биз неса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываются вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных иссле дований и разработок, а также финансировать исследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимость постоянного повышения образовательного уровня со трудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Такая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.

Дистанционные Курсы Форекс - это прекрасная возможность для тебя подготовиться к удачной работе на рынке Forex!

Указанную взаимосвязь можно определить как закон мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизне са . Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратеги ческого конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими посто янное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных дейст вий. Поэтому во избежание излишней романтизации конкурентных стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учета прагматических стратегических мотивов конкурентного поведения данной компании разработкой стратегии конкуренции занимаются, как пра вило, специализированные научно-аналитические подразделения фирмы (центры стратегического планирования, департаменты стратегического анализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компании.

п»ї

Важным следствием укрепления стратегического конкурентного потенциала предпринимательской фирмы выступает обеспечение реаль ной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществ лять намечаемые конкурентные действия в отношении стратегического внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне. Рассматриваемый результат назовем формированием, становлением и последовательным укреплением стратегической конкурентоспособности данной фирмы.

Субъектам предпринимательского бизнеса, разрабатывая стратегию конкурентного поведения, необходимо позаботиться о том, чтобы компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на стратегическом уровне. Это значит, что она должна оказаться способной обеспечивать превосходство над стратегическим окружением хотя бы в отдельных элементах деловой деятельности, сдерживать и устранять уг розы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь, формировать встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям бизнеса заниматься поисками мер противодействия.

Проявление сформулированного выше закона мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь характер математического ожидания. Его суть может быть выражена про сто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влия ния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.

Данный закон играет важную роль и в процессе стратегического планирования субъектами бизнеса своих конкурентных действий. Под стратегическим планированием конкурентных действий понимаются последовательно осуществляемые управленческие операции:

-    по выбору полей (поля) конкурентных действий, а также состава направлений, видов и методов самих конкурентных действий, которые следовало бы применять в отношении тех или иных представителей стратегического окружения, определению степени интенсивности кон курентных действий и границ коридора стратегического конкурентного маневрирования;

-    по утверждению указанных параметров конкурентных действий в виде документов (стратегических планов), имеющих директивный характер для всех без исключения подразделений и сотрудников компании, а также аффилированных лиц и дочерних компаний;

-    по доведению указанных документов до всех непосредственных исполнителей; такая процедура устанавливает обязанность следования стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всех вышеупомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний данной фирмы.

Стратегическое планирование конкурентных действий является составной частью внутрифирменного стратегического планирования, которое в свою очередь входит в систему внутрифирменного стратеги ческого управления. Оно всегда осуществляется в условиях относитель ной неопределенности (некоторые авторы называют такое явление стратегическими неожиданностями 71) и включает различные ме тоды экспертных решений, прогнозирования и моделирования конку рентных действий и противодействий, ранжирования стратегических за дач, учета сигналов обратной связи и других. Подробнее обо всем этом можно узнать, прослушав учебный курс Стратегическое управление. Другими элементами внутрифирменного стратегического управления конкурентными действиями, наряду с планированием таких действий и их организацией, являются стратегическое стимулирование сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий против стратегического конкурентного окружения и стратегический контроллинг исполнения запланированных целевых установок структурными и функциональными подразделениями фирмы.

Заметим, что хотя ни одна из предпринимательских фирм не вправе осуществлять стратегическое планирование конкурентных действий в отношении ее партнеров по бизнесу и участников соглашений картельного типа (картели, пулы, консорциумы), обычно планы компаний именно на стратегическом уровне управления бизнесом согласуются с вышеуказанными представителями конкурентного окружения. Впослед ствии, будучи принятыми фактически, стратегические планы компании становятся для партнеров этой компании важным ориентиром их собственных конкурентных действий против общих стратегических соперников. Вместе с тем, разрабатывая собственные стратегические планы кон курентных действий, каждый прагматически мотивированный субъект предпринимательского бизнеса обязательно координирует такую работу со своими партнерами по деловой деятельности.

Стратегическое планирование конкурентных действий начинается субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических полей конкуренции . Поскольку стратегическую конкурентоспособность субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно обнаружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпри нимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением. Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратеги ческое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от со трудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия не могут складываться на всех без исключения конкретных об ластях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Вспомним, что конкурентное поле представляет собой отдельную часть ареала соперничества субъектов бизнеса, на котором один из соперников предпочитает дать бой другому. Между тем, для другого соперника избираемое поле вполне может оказаться неприемлемым, ибо, будучи конкурентоспособным в принципе, указанный соперник может обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствие таковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля могут быть определены как стратегически выгодные, стратегически не выгодные и стратегически нейтральные.

Поэтому каждой из предпринимательских фирм надо заблаговре менно определиться с тем, чтобы, во-первых , выбор полей конкуренции максимально соответствовал ее способностям к осуществлению конкурентных действий, и, Во-вторых , чтобы данный выбор максимально не соответствовал аналогичным способностям, наблюдаемым у представи телей внешнего окружения данной фирмы.

Стратегически выгодными для той или иной фирмы можно назвать такие поля конкурентных действий, выбор которых, с одной стороны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками, а, с другой стороны,  не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным явля ется то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурент ных преимуществ.

Стратегически невыгодными следует признать такие поля конкурентных действий, выбор которых выгоден не данному субъекту предпринимательского бизнеса, а его сопернику. Стратегически нейтральным является поле конкурентных действий, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперником.

Правильный, двусторонний выбор стратегических полей конкурентных действий имеет огромное значение. Ведь от этого во многом зависит уровень интенсивности данных действий в отношении наиболее важных представителей внешнего окружения фирмы. Переходя от моти вации к стратегии, руководству компании следует всерьез озаботиться пониманием того, каким образом на стратегические приготовления ком пании отреагирует ее окружение. Ошибки, немотивированный риск в таком выборе очень опасны. Оказавшись на поле, которое считает стратегически выгодным для себя соперник компании, данная компания мо жет быстро растерять все свои конкурентные преимущества. Все ради кально меняется, если компании удается навязать соперничество именно на тех полях, которые признаются стратегически выгодными для нее са мой.

Выбор руководством предпринимательской фирмы стратегически выгодных полей является начальным этапом стратегического планирования конкурентных действий данной фирмы. Далее следует перейти к определению состава и степени интенсивности конкурентных действий. Для этого, прежде всего, выбираются стратегические стереотипы конку рентного поведения.

Под стратегическим стереотипом конкурентного поведения компании понимается установленный и постоянно воспроизводимый единый порядок осуществления конкурентных действий, обязательный для всех сотрудников и компании как единого целого в течение всего периода применения стратегического плана данной компании. В них фиксируется то типичное, что свойственно долговременному поведению субъектов предпринимательского бизнеса и что непосредственно не подвержено конъюнктуре. Стратегические стереотипы конкурентного поведения обладают устойчивым характером, они формализуют внут рифирменные отношения, реакции компании на внешние угрозы и действия и делают поведение компании предсказуемым. Их наличие позво ляет говорить о стереотипных действиях предпринимательской фирмы и о ее стереотипном противодействии соперникам, а это, в свою очередь, позволяет, как мы увидим в дальнейшем, отнести ту или иную компанию в определенную ролевую группу. Приступая к действиям против своего стратегического окружения субъекты бизнеса, как правило, руко водствуются стереотипными целевыми установками . В таких установках руководство компании обязывает сотрудников компании всегда действовать определенным образом (стереотипным образом) в отношении своих конкретных стратегических клиентов, контрагентов, конкурентов, их групп, общественности, во всяком случае, до формулирования новых стереотипных установок.

К примеру, менеджмент фирмы, следуя советам Ф. Котлера, вправе дать стереотипную установку на тему: Любите клиента, а не свой товар, либо, памятуя о необходимости соблюдения закона дать стереотипную установку, согласно которой любой конфликт между конку рентами завершается в пользу органов по антимонопольному регулированию. Реализуя такую стратегическую установку, компания будет вы нуждена уклоняться от любых столкновений с любыми конкурентами, что, в конечном итоге, приведет к ее краху. Вместе с тем, руководство данной компании может дифференцировать стратегические стереотипы конкурентных действий в отношении разных соперников. При таких обстоятельствах поведение компании окажется неоднородным: фирма ста нет уклоняться от столкновения с одними конкурентами и, напротив, постарается побыстрее доказать свое превосходство над другими конку рентами.

Стратегические стереотипы конкурентного поведения являются элементом имиджа компании. Поэтому, характеризуя ту или иную пред принимательскую фирму, уже приобретшую известность во внешнем окружении, многие представители этого окружения зачастую используют стереотипные определения, которые бывает порой чрезвычайно сложно сломать. Таковыми являются функциональные и оценочные стереотипы , такие, к примеру, как фирма, торгующая ширпотребом, дорогая фирма для богатых клиентов, наглый бизнес, агрессивная фирма, фирма, мозолящая глаза, блестящая фирма, популярная марка продукции и т.п.

Подобные определения, базируются на стратегических стереоти пах конкурентного поведения и поэтому имеют устойчивый характер. В процессе классификации стратегически стереотипных видов и методов конкурентных действий важное значение приобретает выделение в таких действиях стратегического уровня, например, уровней стратегиче ской обороны, стратегического наступления, стратегического отступле ния, стратегической изоляции, стратегии ценовой и неценовой конкуренции, стратегической комбинации видов и методов конкурентных действий. Именно на данных уровнях конкурентных действий компании формируются стереотипные образы стратегического поведения этой компании.

Под стратегической обороной субъектов бизнеса понимается совокупность оборонительных действий данных субъектов бизнеса против стратегических противников на стратегически невыгодных или ней тральных полях конкуренции. Под стратегическим наступлением по нимаются наступательные действия на стратегически выгодных полях конкуренции, под стратегическим отступлением – отступление со стратегически невыгодных полей конкуренции, под стратегической изоляцией – уход от взаимодействия с конкурентами (возможно, по причине отсутствия таковых) при сохранении за собой стратегически выгодного или нейтрального поля конкуренции. Стратегическая комбинация видов конкурентных действий наблюдается в тех случаях, ко гда фирма одновременно действует на разных стратегических полях против разных представителей внешнего окружения, либо на разных стратегических полях против одного и того же соперника.

Наряду со стратегическим комбинированием субъектами бизнеса видов конкурентных действий имеет место и стратегическое комбини рование методов конкурентных действий . Такое комбинирование все гда определяет сочетание полей, на которых компания может действовать (добровольно или вынужденно) против своего стратегического окружения.

Стремление субъектов бизнеса занять стратегически выгодное поле воплощается в планировании не только видов конкурентных действий, но и методов. Мы помним, что само конкурентное поле образуется теми или иными методами конкуренции и их сочетанием. Поэтому определение состава методов конкуренции является важной и неотъемлемой частью планирования конкурентных действий именно на стратегическом уровне.

Такой же частью стратегического планирования выступает и определение интенсивности конкурентных действий против представителей внешнего окружения. Заметим, что степень интенсивности конку ренции с отдельными представителями этого окружения может быть не одинаковой, что также имеет стратегическое значение.

Примерами стратегической комбинации конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеет такой элемент страте гического планирования конкурентного поведения, как определение путей и способов использования конкурентных преимуществ представите лей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах (стратегическое паразитирование ), а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения (перехваты стратегических инициатив ).

С явлением паразитирования мы уже сталкивались, рассматривая недобросовестные методы конкуренции, а именно, паразитирование од ного конкурента на репутации и высоких оценках результатов деятельности других конкурентов вследствие смешения в сознании представи телей внешнего окружения деятельности подлинного носителя деловой репутации и действий ложного имитатора. Однако стратегическое паразитирование необязательно имеет недобросовестный характер, если по следнее не доказано строго юридически.

Мы помним, что реальная конкурентоспособность субъектов биз неса выявляется (распознается) не только благодаря собственным усилиям по укреплению конкурентного потенциала, но также посредством сравнения собственных способностей со способностями конкурентов, которые так же являются объектами динамических изменений, большинство из которых могут вовсе не зависеть от действий конкретных соперников. Они могут определяться внутрифирменными предпосылка ми и зависимостью от других стратегических соперников.

Получается, что чем, к примеру, менее конкурентоспособным оказывается на деле тот или иной представитель стратегического внешнего окружения компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспо собной в стратегической области бизнеса оказывается сама данная ком пания. И, наоборот, чем более конкурентоспособно стратегическое окружение фирмы, тем меньшей выглядит ее собственная стратегическая конкурентоспособность. Данная зависимость параллельной эволюции конкурентов может быть определена как эффект встречных курсов . Она, как мы видим, имеет важное значение при выявлении уровня реальной конкурентоспособности каждого из действующих субъектов бизнеса, но учет вероятного эффекта встречных курсов может оказаться стратегически важным, как только речь зайдет о сопоставлении со стратегическими соперниками и другими представителями стратегического внешнего окружения.

Эффект встречных курсов может использоваться в процессе стра тегического планирования компанией своего конкурентного поведения в следующих направлениях:

-    созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых ре зультатов эволюции представителей стратегического окружения фирмы;

-    прямое стратегическое паразитирование на слабых сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

-    прямое стратегическое паразитирование на сильных сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

-    прямое стратегическое паразитирование на бизнесидеях, положенных в основу стратегических установок и стратегий конкурентного поведения фирм-соперников, а также на мотивах, которыми руково дствуются фирмысоперники (это и называется стратегическим перехва том).

Созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей конкурентного окружения необходима для проведения сравнительной внешней проверки уровня силы собственных конкурентных действий и степени реальной конкурентоспособности. Такие сопоставления необходимы в процессе выработки фирмой стратегии своего конкурентного поведения и анализа имеющихся побудительных мотивов на предмет определения степени их прагма тизма.

Прямое стратегическое паразитирование на слабых и сильных сторонах конкурентного окружения состоит в использовании выявленных параметров деловой деятельности конкурентов, клиентов, контрагентов, общественности в собственных интересах. Можно, к примеру, успешно паразитировать на доверчивости определенной группы потре бителей, на несовершенстве тех или иных норм действующего законода тельства, на глубоких внутрифирменных межличностных или иных про тиворечиях партнеров по бизнесу и конкурентов. В приведенных приме рах речь идет о паразитировании на слабых сторонах внешнего окружения . Оно обязательно имеет стратегический характер, если фирма связывает с указанными подходами реализацию стратегических мотивов, прежде всего мотивов стратегической выгоды и стратегической безопасности.

Стратегическое паразитирование на сильных сторонах представителей внешнего окружения состоит в неявном заимствовании у них являющихся их достоянием конкурентных преимуществ. Это происходит под влиянием аналогичных мотивов конкурентного поведения фирмы. Данная фирма считает, к примеру, стратегически важным для себя работать под зонтиком другой предпринимательской фирмы, обладающей позитивной репутацией, хорошо узнаваемым и воспринимаемым положительным брендом и высокими оценками потребительской и функциональной полезности результатов своего бизнеса.

Субъектам предпринимательского бизнеса следует обязательно мысленно структурировать свое окружение и постараться распознать, в отношении какого конкретного его представителя и в каком направлении следует применить подход, именуемый не вполне благозвучным словосочетанием стратегическое паразитирование. Формирование стратегии конкурентного поведения, обладающей паразитическими признаками является характерным проявлением последовательно применяемого прагматизма стратегической мотивации.

Другим характерным проявлением стратегического мотивационного прагматизма выступает уже упоминавшийся перехват чужих стратегических инициатив , который можно рассматривать как отдельную разновидность стратегических конкурентных действий, и в то же время  как особенную форму все того же стратегического конку рентного паразитирования. Речь идет о применении группы стратегиче ских поведенческих стереотипов, в состав которой входят копирование в полном объеме стратегий конкурентов или их элементов и последующее воспроизведение их  как бы обновленных полно-объемных стратегий или их элементов  в свежей авторской редакции.

Субъекты предпринимательского бизнеса могут задаться целью скопировать стратегические конкурентные действия других фирм, если они решат, что те могут служить образцами для подражания. Простое копирование, однако, не сулит никаких долгосрочных стратегических выгод – над фирмой-дублером постоянно будет висеть дамоклов меч вторичности. Такую фирму, кроме того, постоянно подстерегают и раз личные неприятности. Окружение может неадекватно оценить подобные действия как раз именно в тех случаях, когда копирование приобретает стратегический характер. Да и компания-реципиент вряд ли пожелает наблюдать рядом с собой упрямого копииста, если, конечно, тот не яв ляется ее официальным последователем. Никто не хочет сравнений с по следователями, способными на свои собственные оригинальные ошибки, да еще к тому же выступающими в качестве прямых конкурентов. Тут уж борьба с паразитами может приобрести характер грандиозной дезинфекции.

Предпочтительными являются более сложные версии перехвата стратегий. К ним относятся:

-    копирование и последующее обновление удачных элементов неудачных в целом стратегий конкурентного поведения;

-    использование известных стратегий в ранее не применявшейся редакции (в новой оболочке);

-    применение известных и слегка обновленных оболочек для реа лизации качественно новых стратегий;

-    выстраивание собственной стратегии конкурентного поведения по методу от противного  если стратегический конкурент действует определенным способом, то собственная стратегия может оказаться пол ной противоположностью.

Особенно обидными для фирм-реципиентов бывает первая из названных версий перехвата стратегических инициатив. Такое случается, например, когда правильно сегментированный и подготовленный рынок оказывается достоянием соперников, сумевших проявить выдержку и дать возможность потребителям проявить интерес к новой концепции товара, а затем развернуть потребителей в свою сторону посредством введения новых свойств товара, в наибольшей степени соответствующих продвигаемой концепции. Можно также дождаться формирования новой марки товара стратегическим конкурентом, а затем подыскать для ее почти точного собственного аналога наиболее подходящий сегмент.

Чужая стратегия может быть подана в оригинальной оболочке, как нечто новое и доселе неизвестное. Такая версия случается чаще всего и может быть квалифицирована как самая наглая и бесцеремонная форма стратегического плагиата. За основу в процессе реализации данной вер сии перехвата стратегических инициатив принимается тщательно ско пированная стратегия конкурента. Оболочкой (упаковкой) служит некий формальный штрих, неразрывно связанный с имиджем конкурента. Например, образ иностранного инвестора, либо, напротив, отечественного товаропроизводителя.

Покупаем отечественное,  рекомендуют одни промоутеры, в то время как другие промоутеры, напротив, делают ставку на наличие меж дународных сертификатов качества. За всем этим стоит национально паразитарный вариант уже известного нам стратегического мотива подавления конкурентов с помощью скопированной у них стратегии (в частности, отторжения у них стратегических партнеров по цепочкам ценностей и стратегических клиентов). Рассматриваемое стратегическое решение может оказаться очень сильным, если оно принято в условиях готовности рынка положительно отреагировать именно на упаковку например, если рынок оказывается во власти патриотически настроен ных потребителей или, наоборот, поклонников импортного ширпотреба.

Другим направлением является применение известных и слегка обновленных оболочек для реализации качественно новых стратегий. Отдельным компаниям бывает порой чрезвычайно стратегически выгод ным демонстрировать внешнюю схожесть с другими компаниями, даже с прямыми конкурентами. Так происходит, к примеру, когда предприниматели в качестве оболочки используют некоторые штампованные определения, например, немецкое качество, передовые американские технологии маркетинга, традиционно низкие китайские цены и т.п. Подобные штампы могут иметь не только национальный колорит. Речь идет, к примеру, о действиях компаний по изменению существующих торговых марок или об изменении мнения части потребителей о торго вой марке. Но именно национальная упаковка конкурентных действий является типичной формой рассматриваемого типа перехвата стратегических инициатив.

Предпринимателю бывает в такой ситуации стратегически выгод нее не только действовать от имени какой-либо чужой иностранной компании, обладающей национальным колоритом, но и привести на собственный национальный рынок компанию, учрежденную за рубежом им самим. В этом случае налицо паразитирование на американизмах или германизмах, присутствующих во мнениях отдельных потребителей.

Такие действия со своей стороны открывают немалые стратегические перспективы и для последующих манипуляций со стороны указан ного субъекта бизнеса. Он может, например, образовывать сам с собой разнообразные международные альянсы, вести сам с собой конкурентную борьбу, предлагая одни и те же товары (услуги) по различным це нам сообразно немецкому уровню качества или китайскому уровню цен, тем самым стратегически обустраивая рынок в своих интересах.

И, наконец, еще один вариант перехвата стратегических инициатив соперников  выстраивание собственной стратегии конкурентного поведения по методу от противного. Ведь если стратегический конку рент действует определенным способом, то собственная стратегия мо жет оказаться полной противоположностью. Такие стратегические уста новки, включаемые в планы конкурентного поведения субъектов бизнеса, если их удается удачно реализовать, таят перспективу одновременного продвижения в двух направлениях.

С одной стороны, у потребителей меняется не в лучшую сторону мнение о товарах и услугах конкурентов, причем все это делается без привлечения недобросовестных методов конкуренции, в частности, кос венной и прямой дискредитации конкурентов. С другой стороны, у потребителей, общественности и контрагентов формируется новая критериальная база оценки конкурентных преимуществ соперников. Если, действуя по методу от противного, руководству компании удается внедрить ее в сознание потребителей, партнеров по бизнесу и прочих представителей внешнего окружения компании, а также и в головы собственных сотрудников, конкурентам, во избежание стратегического провала, необходимо немедленно найти новые стратегические решения, возможно, на такой же паразитической основе, которые позволили бы им выдержать угрозы извне и пройти тест на выживание.

При этом каждой из сторон стоит внимательно отнестись к дейст виям противоположной стороны. Важно не дать себя увлечь азартному риску, ведь действия от противного планируются в рассматриваемом случае как часть стратегически планируемых конкурентных действий. Надо очень скрупулезно выстроить весь стратегический стереотип, пре жде чем представлять такой план на утверждение.

От стратегических стереотипов конкурентного поведения следует отличать стратегические поведенческие маневры (или просто стратегические маневры) субъектов предпринимательского бизнеса. Под стра тегическим маневром понимается элемент конкурентных действий, со стоящий в изменении стереотипов поведения субъектов бизнеса. В число таких изменений входят:

-    смена вида конкурентных действий компании на стратегическом уровне (например, переход от стратегической обороны к стратегическому отступлению, стратегической изоляции или к стратегическому на ступлению), а также усложнение или упрощение стратегических комби наций конкурентных действий;

-    смена или усложнение комбинации методов конкурентных дей ствий, вписанных в стратегию конкурентного поведения компании;

-    повышение или понижение степени интенсивности конкурент ных действий на стратегическом уровне (например, интенсификация на ступательных действий компании в области дифференциации ассорти мента и повышения качества товаров как способ укрепления стратегиче ски выгодного конкурентного поля);

-    изменение состава направлений конкурентных действий компании, включая продуктовую, отраслевую и межотраслевую диверсифика цию бизнеса.

Стратегические маневры, в отличие, скажем от конъюнктурных маневров, не имеют сиюминутного характера. Содержание указанных маневров включает действия компании на планируемую перспективу по переливу капиталов, совершенствованию ресурсного потенциала, повышению производительности труда, улучшению качества товаров и услуг, за счет всего этого – поддержание или укрепление конкурентоспособно сти и усиление влияния на рынок.

Содержание указанных маневров, их возможный состав, как и процедуры стратегического конкурентного маневрирования, должны быть осмыслены и сформулированы уже на этапе разработки и утвер ждения стратегических планов компании. Именно на данном этапе ком пании следует подготовить себя к возможным и вполне определенным изменениям в стратегиях конкурентного поведения, что всегда обуслов ливается предлагаемыми, прогнозируемыми или самостоятельно моделируемыми субъектами бизнеса обстоятельствами.

Стратегические маневры субъектов предпринимательского бизне са имеют относительный, либо абсолютный характер. Относительный характер стратегических маневров состоит в уже упоминавшейся смене стратегических стереотипов конкурентного поведения в том случае, когда такая смена не влияет на решение субъектом бизнеса дилеммы о сохранении бизнеса или об уходе из бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что само относительное стратегическое маневрирование может рассматриваться как отдельный стратегический стереотип конкурентного поведения. Очевидно, что именно это обстоятельство, весьма характерное для многих представителей как крупного, так и мелкого бизнеса, порой влияет на восприятие некоторыми авторами стратегиче ского маневрирования как регулярной (чуть ли не ежедневной) смены стратегий. Между тем, речь всегда идет лишь об определении условий и порядка изменения части стратегических целевых конкурентных установок

Абсолютный характер стратегических маневров субъектов предпринимательского бизнеса состоит в решении ключевой дилеммы о сохранении бизнеса или об уходе из бизнеса. Такое решение в пользу сохранения бизнеса автоматически вытекает из стратегических планов компании, нацеленных на развитие деловой деятельности. Стратегиче ское решение об уходе из бизнеса может, конечно, также содержаться в стратегических планах конкурентного поведения в виде специальных записей о прекращении деятельности компании. Вместе с тем, выход из бизнеса вполне может быть произведен и на внеплановой основе. И здесь следует подчеркнуть, что субъектам предпринимательского бизне са нужно быть готовым к любому развороту событий, резервируя за собой право на достойный уход из деловой деятельности, на иной вариант выхода из игры, чем тот, который использовал после финансового дефолта августа 1998 года известный и очень крупный банк СБСАгро.

Стратегическое планирование конкурентного поведения субъектов бизнеса всегда подчиняется главной целевой установке  определению состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в изби раемых (стратегических) областях бизнеса, а также определению типа конкурентного статуса, который помог бы предпринимательской фирме обеспечить реализацию стратегических мотивов деловой деятельности. С этой целью руководство компании стремится к дифференциации кон тактов с внешним окружением по различным признакам, таким как рыночная доля конкурентов, размеры конкурентов, другие характеристики их потенциала и особенностей ниш, которые занимают конкуренты, ли бо претендуют на них. Однако ключевым здесь является решение вопро са о занятии субъектами предпринимательского бизнеса стратегически выгодных конкурентных позиций.

Конкурентное позиционирование субъектов бизнеса не всегда имеет стратегический характер. Стратегическим оно становится в тех случаях, когда планируемая конкурентная позиция служит основанием для выявления стратегических конкурентных преимуществ компании в сопоставлении с ее стратегическим окружением в тех областях бизнеса, которые данная компания определяет для себя как стратегические области.

Указанные позиции, как и конкурентные поля, могут быть определены как стратегически выгодные и стратегически невыгодные. Естест венно, что каждый из субъектов бизнеса предпочитает оккупировать стратегически выгодные позиции , самой выгодной в числе которых является позиция стратегического конкурентного доминирования. Обладание такой позицией свидетельствует о том, что предпринимательской фирме удалось добиться доминирования над своим стратегическим кон курентным окружением. Однако та же самая фирма вполне может оказаться и в стратегически невыгодной позиции , т.е. позиции, занимая которую, данная фирма не в состоянии раскрыть наилучшим образом свой конкурентный потенциал и, более того, не в состоянии сдержать претензии соперников на стратегическое конкурентное доминирование по отношению к ней самой.

В процессе организации конкурентного поведения на стратегиче ском уровне руководство всякой компании должно учитывать не только собственные стратегические мотивы, но и стратегические ограничения конкурентных действий, к рассмотрению которых мы обратимся в следующем параграфе нашего учебника.

Читать далее: Форматы стратегий конкурентного поведения