Разделы



Стратегия интегрирующей консолидации. Слияния и поглощения в процессе конкуренции

Стратегия механической монополизация является наиболее про стой формой реализации стратегических установок субъектов предпри нимательского бизнеса, стремящихся приобрести доминирующие конкурентные позиции в стратегическом ядре и побочных областях своего бизнеса, но она не является сегодня самой распространенной и эффективной. Руководители подавляющего большинства современных пред принимательских фирм обычно предпочитают не действовать механиче ски. Тем самым они стараются по возможности преодолеть очевидные слабости уже изученной нами стратегии конкурентного поведения, а именно адекватность такой стратегии раздробленным областям бизнеса и локальным рынкам, а также ориентация данной стратегии, как правило, на соперников, не относящихся к стратегическому окружению фирмы.

Применение стратегии механической монополизации в отношении стратегических соперников связано с немалыми рисками и таит в себе ощутимую угрозу безопасности собственного бизнеса. Руководители компании, обдумывая стратегические решения в духе механической мо нополизации, должны четко понимать, что потенциальные жертвы вполне могут ответить ударом на удар, если не убийственным, то, по крайней мере, весьма чувствительным. Развязывая механическую моно полизацию, субъектам бизнеса следует убедиться в том, что другие представители конкурентной среды, участвующие вместе с обоими соперниками в любом из известных направлений конкуренции, не высту пят солидарно с противником. И, наконец, необходимо удостовериться в том, что третья сторона не станет выстраивать свои собственные конку рентные действия в расчете на использование результатов соперничества изрядно ослабевших и измотавших друг друга врагов.

В такой ситуации субъекты предпринимательского бизнеса, стремящиеся к стратегическому доминированию, часто могут быть мотивированы на применение стратегии интегрирующей консолидации. Стратегию интегрирующей консолидации , если ее рассматривать в контек сте поддержания и укрепления доминирующих позиций отдельных фирм, можно иначе определить как стратегию немеханической монополизации. Такой стереотип данной стратегии характерен для фирм, представляющих крупный специализированный и многоотраслевой стандартный бизнес, и состоит в увеличении рыночной доли таких фирм за счет не механического вытеснения конкурентов с рынка, а присоединения их к себе различными способами вплоть до превращения их в соб ственные линейные или обособленные структурные подразделения.

Указанный стереотип рассматриваемой стратегии конкурентного поведения может применяться в отношении прямых конкурентов и партнеров по цепочкам ценностей, действующих в смежных областях бизнеса. Принимая на вооружение стратегию интегрирующей консолидации, менеджмент сильной фирмыинтегратора опирается на поло жительные оценки тех или иных сторон деятельности прямых конкурен тов или партнеров по бизнесу. Рассматриваемая стратегия конкурентно го поведения оказывается предпочтительней механической монополизации также, если менеджмент фирмы изначально не уверен в победо носном завершении войны со своим окружением. В любом случае использование сильных сторон, достижений, возможностей и конкурентных преимуществ прямых конкурентов и, тем более, партнеров по бизнесу в своих интересах представляется более привлекательной задачей, нежели механическое уничтожение названных субъектов предпринима тельского бизнеса.

п»ї

Сильные стороны могут быть обнаружены в различных аспектах деятельности прямых конкурентов, например, в разнообразии ассорти мента предлагаемых товаров и услуг, передовой технологии, плодотвор ных бизнесидеях, эффективном менеджменте. Каждая из этих сторон, а то и все они вместе, могут быть использованы во благо сильного интегратора, если у его руководства хватит профессиональных знаний и навыков для проведения достаточно тонкой работы по последовательной перевербовке сотрудников бывшего конкурента.

Такие же стратегические установки формируются и в отношении отдельных партнеров по цепочкам ценностей в тех случаях, когда фирмаинтегратор вырабатывает устойчивое желание диверсифицировать свою деловую деятельность в смежный бизнес и рассматривает подвер нувшегося контрагента как удобный трамплин для собственной межотраслевой экспансии. Высшим пилотажем следовало бы признать интегрирующую консолидацию владельцев и менеджеров компаний, с одной стороны, и функционеров органов власти и управления,  с другой. Такую трогательную консолидацию политики и бизнеса, часто именуе мую государственномонополистическим капитализмом76, можно неред ко наблюдать во многих странах мира, в том числе и в государствах с устойчиво ориентированной рыночной экономикой, хотя в подавляю щем большинстве современных национальных систем бизнеса подобное сращивание признается несоответствующим закону.

В процессе характеристики стратегии интегрирующей консолида ции важно обратить внимание на то, что в отличие от уже изученной нами стратегии механической монополизации рассматриваемая стратегия конкурентного поведения применяется под влиянием двух мотива ционных моделей субъектов бизнеса и, следовательно, сама выражается посредством двух стратегических стереотипов. Первый стереотип интегрирующей консолидации был описан выше, он характерен для компаний, стремящихся к монополизации рынков, но по различным причи нам, не решающимся на механическую монополизацию. Второй стереотип интегрирующей консолидации характерен для компаний, в принципе не помышляющих о приобретении стратегических доминирующих позиций, а, напротив, занятых поиском наилучшего способа поддержания собственной жизнедеятельности путем консолидации с бо лее сильным партнером.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему компетентно сделанные прогнозы Forex могут сделать Вас необыкновенно богатым.

Не только в бизнесе, но и в жизни мы находим немало подтверждений тому, что относительно слабые субъекты деятельности, обладающие неустойчивыми конкурентными позициями, не уверенные в собственных силах и не ощущающие значительных преимуществ над соперниками, готовы с удовольствием подчинить таким соперникам стратегическое ядро своей деятельности ради избежания конфронтации с ними. Такое явление можно наблюдать во всех случайно составляемых комбинациях индивидов, а также в процессе бурного усиления конкурентных позиций (репозиционирования) отдельных лиц в уже сложившихся системах отношений.

п»ї

Любителям примеров из жизни животных было бы небезынтерес ным констатировать, что, к примеру, разнообразие семей, скажем у хищных зверей, почти всегда подчиняется правилам интегрирующей консолидации, причем с обеих сторон. Когда волк – не тот, разумеется, который безуспешно годами гоняется за мультипликационным зайцем с криком Ну, погоди!, а всамделишный,  прибивается к сложившейся стае, в выигрыше оказывается и бывший одинокий охотник, и сама стая. Волк утрачивает свободу, зато ему удается принять участие в реализации конкурентных преимуществ коллективной охоты; стая же в свою очередь интегрирует в свои ряды нового бойца. Известный нам лев, про гнав другого льва из прайда, интегрируется в этот прайд в качестве его начальника, что благосклонно воспринимается многочисленными льви цами, привыкшими к постоянному присутствию рядом с собой царя зве рей и к регулярной консолидации с ним.

Впрочем, эффект прайда (или, другими словами, эффект стаи ), характерный для реализации стратегии интегрирующей консолидации, наблюдается и в действиях людей. Под влиянием рассматриваемого сте реотипа школьники с удовольствием присоединяются к подростковым компаниям, способным постоять за свои права в столкновениях с другими такими же компаниями, а более взрослые люди вливаются в ряды политических партий и движений. В 2050е годы 20 века многие граждане России (СССР) с чувством законной гордости включались в состав Коммунистической партии, которая, с одной стороны, была правящей (доминирующей), с другой стороны – единственной (не имевшей конкурентов), а вдобавок ко всему возглавлялась человеком, которого офици ально именовали величайшим вождем всех времен и народов.

Достижение эффекта прайда характерно и для стратегического це леполагания субъектов предпринимательского бизнеса. При этом сла бые интеграторы либо получают возможность действовать рядом с более сильными субъектами деловой деятельности внутри стратегического ядра бизнеса, либо оговаривают и сохраняют за собой право на некоторую самостоятельность действий в других областях бизнеса. Консолидируя свою жизнедеятельность с более сильными конкурентами, они иногда добиваются неизменности своего наименования или сохранения некоторых элементов фирменного стиля и торговой марки в границах консолидированного сообщества компаний.

Ярким примером такого стереотипа интегрирующей консолидации стало в апреле 2003 года стратегическое решение крупной российской нефтяной компании Сибнефть о слиянии с еще более крупной и эффективной компанией ЮКОС. В результате такого слияния возникла новая фирма ЮкосСибнефть, по некоторым оценкам,  четвертая в мировом нефтяном бизнесе по добыче нефти. Консолидированные запа сы ЮкосСибнефти составляют 19,4 млрд. баррелей нефти и газа, а ежесуточная добыча – 2,3 млн. баррелей. При этом около 29% новой компании досталось владельцам Сибнефти и 71%  владельцам ЮКОСа.

В реальном бизнесе оба отмеченных стратегических стереотипа конкурентного поведения применяются одновременно, либо по отдель ности. Феномен фактического интегрирования происходит в том случае, когда обе стороны проявляют к этому готовность. Консолидация субъектов бизнеса может иметь при этом вынужденный характер (в данном случае имеет место односторонняя консолидация ), либо добровольный характер (здесь мы наблюдаем двустороннюю консолидацию ).

В первом случае одна из интегрируемых сторон обязывается, вынуждается идти на объединение с другим субъектом бизнеса текущими или форсмажорными обстоятельствами, либо отдельными людьми, обладающими необходимым влиянием. Чаще всего подобные обязательст ва возникают у более слабого соперника, но бывает и наоборот. Во вто ром случае консолидация происходит под влиянием обоюдной стратеги ческой мотивации, обе стороны проявляют заинтересованность, иногда почти одинаковую во взаимной интеграции. Такое происходит всегда по инициативе одного из субъектов бизнеса, но зачастую обе стороны решают взаимно интегрироваться перед лицом стратегических угроз, исходящих от внешнего окружения по отношению к каждой из них. По добные предприниматели своими действиями снижают уровень риска и неопределенности своего бизнеса, облегчают за счет создания совмест ного конкурентного потенциала предметное и технологическое развитие деловой деятельности.

Рассматриваемая стратегия более соответствует бизнесу компаний, стратегическое ядро которых является приоритетной сферой национального или международного рынка. Отношения между компаниями, принадлежащими к данной области деловой деятельности, и их партнерами по цепочкам ценностей и конкурентами отличаются устой чивостью. При двусторонней консолидации силы взаимно интегрирующихся фирм являются примерно равными, либо, при отсутствии силово го паритета, один из соперников оказывается ненамного сильнее друго го. При односторонней консолидации силы и конкурентные позиции со перников, как правило, не равны, что и обусловливает соответствующую консолидирующую мотивацию одной из сторон.

Рассматриваемая стратегия конкурентного поведения может быть эффективной на консолидированных рынках, для которых характерно отсутствие внутренней раздробленности между значительным числом суверенных субъектов бизнеса. Ее применение, таким образом, выступа ет как проявление тенденции дальнейшей консолидации этих рынков вплоть до формирования на них состояния олигополии. Поэтому стерео типы интегрирующей консолидации характерны для любых уровней рынков, в том числе локальных рынков, но последствия ее применения наиболее ощутимы на национальном рынке и на международном рынке.

Важно подчеркнуть, что применение рассматриваемой стратегии конкурентного поведения теми или иными субъектами бизнеса всегда нацелено на увеличение рыночных долей в стратегических областях их бизнеса и приобретение ими стратегических позиций конкурентного до минирования. При этом отнесение интегрируемых представителей внешнего окружения к числу стратегических конкурентов вовсе не обя зательно связано с их конкурентной силой. Главным является определе ние степени стратегической опасности, которая может исходить от таких соперников. Последние часто, не обладая достаточным конкурентным потенциалом, тем не менее, оказываются стратегической помехой на пути экспансии крупных компаний, особенно в молодых, бурно развиваю щихся областях бизнеса, а также в других областях деловой деятельно сти, куда сильные фирмы-интеграторы направляют потоки финансовых инвестиций в процессе диверсификации своего бизнеса.

Действуя в относительно новых сферах деловой деятельности, об ладающей на этапе становления известной раздробленностью, более сильные компании могут, конечно, прибегнуть и к стереотипу механической монополизации. Их выбор в процессе стратегического планирования конкурентных действий обусловливается взвешиванием и сопос тавлением последствий применения указанных стратегий, но в принципе возможность смены стратегии – от механической монополизации к немеханической монополизации или наоборот – должна предусматриваться заранее, на этапе разработки стратегического плана.

Интегрирующая консолидация имеет шесть стереотипных разновидностей, а именно:

1)      для сильного интегратора это

-    частичная покупка бизнеса соперников в случае, когда их деловая деятельность не обнаруживает признаков стратегического провала;

-    создание совместного бизнеса (совместного предприятия) с зависимым партнером;

-    слияние своего бизнеса с бизнесом интегрируемого конкурента;

-    приобретение недооцененной компании, способной долго приносить стабильные доходы без серьезных дополнительных инвестиций;

-    поглощение (враждебное поглощение) интегрируемого конку рента для укрепления конкурентных позиций на освоенном секторе/сегменте рынка, приобретения контроля над смежниками, либо диверсификации бизнеса;

-    приобретение компании в спекулятивных целях.

2)      для слабого интегратора это соответственно

-    частичная продажа бизнеса сильному сопернику; при этом про давец оговаривает сохранение за собой отдельных прав, с помощью ко торых он мог бы в дальнейшем попрежнему рассматриваться как суверенный, хотя и зависимый, субъект бизнеса;

-    создание совместного бизнеса с более сильной компанией;

-    слияние собственного бизнеса с бизнесом интегрирующего кон курента;

-    ошибочная продажа компании, на развитие которой совсем не требуются дополнительные инвестиционные ресурсы;

-    присоединение к интегрирующему конкуренту;

  продажа бизнеса в целях получения быстрого дохода.

Стратегию интегрирующей консолидации иногда образно сравни вают с политикой удушения в объятиях, часто практикуемой в международной дипломатии. Ведь стратегическая мотивация применения такой стратегии предполагает раздвоение цели консолидации субъектов бизнеса. С одной стороны, каждая из компаний, принимая решение об интеграции, надеется воспользоваться конкурентными преимуществами другой компании. С другой стороны, обе интегрируемые предпринима тельские фирмы мечтают избавиться от конкурента, хотя бы посредст вом слияния с ним. С одной стороны, действительно, объятия, а с другой стороны, в них можно запросто задохнуться, если не просчитать до конца все стратегические последствия такой консолидации.

Интегрирующая консолидация имеет вертикальную или горизон тальную формы. Участниками вертикальной консолидации выступают фирмыконтрагенты. Участниками горизонтальной консолидации являются компании, выпускающие и продающие идентичную или однородную продукцию (оказывающие аналогичные услуги). Широко распространенным стереотипом горизонтальной консолидации является дружественное или враждебное поглощение небольших фирм инноваторов крупными корпорациями и превращение их во внутренние опытноконструкторские и исследовательские подразделения последних.

Сильный интегратор обычно, если он сам не идет на консолидацию бизнеса вынужденно, приступая к задуманному, применяет широ кий арсенал стратегических наступательных действий, включающих ме тоды ценовой и неценовой конкуренции. Непосредственно реализация его стратегии воплощается в систему мер по привлечению намеченного конкурента на свою сторону: вначале в качестве равноправного партнера, затем – младшего партнера, и, в конечном итоге, – в качестве собст венного структурного подразделения. Завершающая часть этих действий – превращение конкурента (или партнера по бизнесу) в собственное структурное подразделение, – происходит посредством присоединения фирмы-конкурента к собственной фирме. Оно может осуществляться либо в форме захвата фирмы-конкурента путем консолидации значительного пакета ее акций, либо путем присоединения ее на основе специальных договоров с применением кредитных или иных схем, либо в результате санации фирмы-конкурента в случае, если та оказывается хроническим должником, и, наконец, в форме слияния на добровольных, добровольнопринудительных, либо на полностью принудительных на чалах.

Слабый интегратор, стратегически желающий уйти под сильного противника, прибегает, как правило, к стратегической обороне, демон стрируя не просто готовность к объединению, но жизненную необходи мость такого шага. Впрочем, описанный подход может вполне сочетать ся с любыми перехватами стратегических инициатив, если они выявляются в действиях другой (намеченной) стороны или иных субъектов предпринимательского бизнеса.

Примечательным подтверждением вышеизложенному является судьба бизнеса большой группы американских компаний, объединенных фирменным наименованием, в котором используется фамилия Морган. В начале 20 века эта фамилия служила в США наиболее точной персонификацией крупного бизнеса и крупного капитала вообще, а ком пания Morgan Guarantee Trust считалась самым процветающим субъектом бизнеса на Земле. В конце 60х годов прошлого века финансовая группа Морганов по-прежнему входила в ряд некоронованных королей Америки. Однако в настоящее время вследствие череды всевозможных консолидаций возникла парадоксальная ситуация: фирм, в названии которых используется фамилия Морган, много (наиболее известными из них являются финансово-инвестиционный гигант MorganStanley и банк Morgan & Co ), а ни одного реального Моргана нет ни в менеджменте этих фирм, ни среди их доминирующих владельцев. Ясно, что под влия нием разных обстоятельств Морган, в конце концов, превратился из сильного интегратора в слабого интегратора. Теперь максимум, на что могут рассчитывать потомки легендарного Джона Пирпонта Моргана, состоит в сохранении великого имени в качестве виртуального конкурентного преимущества компаний, принадлежащих новым владельцам.

Стратегия интегрирующей консолидации может быть хорошо проиллюстрирована такими уже известными нам типами организации бизнеса, как синдикаты, тресты и концерны. Вместе с тем, обращаясь к подобным иллюстрациям, надо помнить, что данная стратегия, так же, как и стратегия механической монополизации, ограничивается в странах с рыночно ориентированной экономикой и на уровне международного бизнеса использованием норм и инструментов антимонопольного регулирования рынков.

Читать далее: Стратегии простого и дезинтегрирующего разъединения