Разделы



Стратегия обособления бизнеса.

Прагматическая и романтиче ская изоляция субъектов предпринимательского бизнеса

Стратегии разъединения используются для того, чтобы субъекты предпринимательского бизнеса могли доказать окружению собственную конкурентоспособность, маневрируя среди многочисленного окружения и постоянно находясь в готовности дать отпор любому из его представи телей с использованием оборонительных и наступательных действий, а чаще всего, и тех, и других одновременно. Между тем, наряду с данны ми стратегиями конкурентного поведения в арсенале каждого из субъек тов бизнеса имеется и иная стратегия, чаще всего базирующаяся на таком виде конкурентных действий, как изоляция.

Рассматривая предшествующий материал, мы не раз обращали внимание на отдельные специфические виды деловой деятельности, ко торые отличаются узкой специализацией предпринимателей. К примеру, в число таковых входит обслуживание VIP клиентов, упоминавшееся в материалах предшествующего параграфа как один из вариантов страте гического целеполагания субъектов мелкого предпринимательского бизнеса. Ранее также мы выделяли в качестве особой предприниматель ской функции деятельность средних по размеру фирм, специализирующихся на дифференциации производимой продукции (услуг) и стремящихся сосредоточить максимум усилий на каком-либо узком секторе или сегменте рынка (патиентов, по классификации А.Ю. Юданова).

Стратегия обособления бизнеса в ее последовательно прагматиче ском истолковании является детищем умышленного отказа предприни мателей от участия в каком-либо конкретном конфликте, либо их узкой специализации. В отличие от приверженцев стратегии простого разъе динения такие компании обязательно стремятся либо специализироваться на чем-либо важном для рынка, либо уклониться от борьбы на любом конкурентном поле. Поэтому обособление бизнеса и представляет собой особую стратегию конкурентного поведения предпринимательских фирм.

В том случае, когда субъекты бизнеса в качестве главной страте гической целевой установки выдвигают стремление найти, либо сконст руировать собственную нишу, а впоследствии стараются удержать ее, не вступая в прямое столкновение ни с одним из вероятных прямых конкурентов, а также в любом случае уклонения субъектов бизнеса от борьбы перед нами стратегия конкурентного поведения, которую мы здесь и далее называем стратегией обособления бизнеса . И в том, и в другом случае обособление бизнеса можно определить также и как стратегию полного разъединения предпринимательских фирм.

Узкая специализация предпринимательской фирмы на определен ной рыночной нише или сегменте рынка обычно обеспечивает большие конкурентные преимущества, которые могут иметь для подобной фирмы стратегический характер. При этом, чем уже сектор рынка, избираемый в качестве стратегического ядра бизнеса компании (а порой – и единст венной области бизнеса вообще), чем уже сегмент, на который старается выйти такая фирма, тем, стало быть, большими окажутся конкурентные преимущества этой компании.

п»ї

Первым направлением является узкая специализация на видах то варов и услуг, либо даже на однойединственной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромного разнообразия стандартной или сильно стандартизованной продукции, выпускаемой крупными сериями, либо для так называемого типового потребителя. Непревзойденным специалистом такого рода является немецкая, средняя по принятым в Германии критериям количественного измерения бизнеса, автомобилестроительная компания Porsche .

Эта небольшая компания, если сравнить ее с такими гигантами автомобильного бизнеса, как Mersedes , Opel или Folkswagen (мы называем для сравнения только немецкие автомобилестроительные компании), производит лишь три марки автомобилей, каждая из которых может без преувеличения считаться самой дорогой внутри соответствующего клас са автомашин. Porsche не может считаться конкурентом вышеупомянутых гигантов, особенно популярных не в Германии, где, по иронии судьбы, предпочитают японские и французские модели машин, а в среде новых русских, хотя действует, казалось бы, на том же самом – производство и продажа автомобилей  секторе мирового рынка.

Узкая специализация предпринимателей может, конечно, и не иметь столь блистательный характер. Так, например, некоторые компа нии, производящие мебель, специализируются на выпуске только одного вида продукции, например, спальных гарнитуров на металлической ос нове, мебели с арочными каркасами, металлических кухонных гарниту ров, плетеной мебели, садовой мебели и т.д.

Вторым направлением является узкая специализация на типе по требителей. Мелкая предпринимательская фирма может выстоять в условиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной области бизнеса, если она сумеет обзавестись VIP –клиентами, либо постоянны ми клиентами, которые будут считать, что получают VIP –обслуживание. Всем потребителям, даже закоренелым склочникам и экзальтированным бездельникам, пребывающим в состоянии легкого маразма, нравится, когда товаропроизводители, а тем более сфера услуг оказывают им королевские почести. Им лестно считать себя VIP –персонами, которых любят только за то, что они есть.

Дистанционное Обучение Forex - это прекрасная перспектива для вас подготовиться к удачной работе на бирже Forex!

Любить таких клиентов, конечно, вовсе не обязательно, но оказывать им знаки особого внимания необходимо, регулярно раскрывая им собственные конкурентные преимущества, состоящие, например, в уни кальных свойствах товаров и услуг, наличии особых цен, скидок к це нам, персональных подарков. Клиенты, полагая, что все эти замечатель ные преимущества доступны только им или их кругу, могут, действи тельно, уверовать в собственную исключительность. При этом услуги и товары на самом деле должны быть уникальными, цены тоже могут ока заться уникальными – уникально высокими. Тогда ощущение эксклюзивности не покинет участников сделки.

п»ї

Примером таких конкурентных действий можно считать уже упо минавшееся на страницах нашего учебника поведение на рынке масте ров высокой моды. В отличие от Porsche такие мастера не обладают при знаками абсолютной неповторимости на мировом рынке, в обойме вели ких кутюрье постоянно присутствует порядка двадцати фамилий. Вме сте с тем они не конкурируют между собой, ибо уникальным является не конкретная модель одежды или запах духов, а имя мастера, которое вы ступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимуществом возглавляемой им фирмы. Тем более такие компании не конкурируют с многочисленными швейными фабриками, имена владельцев и руководителей которых не вызовут никаких путных ассоциаций в созна нии выдающихся покупателей эксклюзивного барахла.

Третьим направлением выступает ориентация деловой деятель ности субъектов бизнеса на специализированные региональные потреб ности. Если небольшой или средней предпринимательской фирме не удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одномединственном регионе, на рынке (или рынках) которого ей просто не будет равных. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товаров потребителям, узнаваемости торговой марки, насыщенности рекламой, позволит компании сэко номить ресурсы, что трудно обеспечить, если данная компания пожелает функционировать сразу на многих территориально разобщенных рынках товаров и услуг.

Обособление бизнеса может иметь стратегический или случайный характер. Стратегия обособления бизнеса обычно применяется руководством компаний в тех случаях, когда непосредственное конкурентное столкновение не ведет к очевидным стратегическим выгодам, но, напротив, может превратить деловую деятельность в весьма рискованное предприятие. Обособляя свой бизнес, предпринимательская фирма не выходит из конкуренции вообще, не прекращает конкурентных действий как таковых, она лишь перемещает их в особую плоскость уклонения от непосредственной борьбы.

Такое оказывается возможным посредством применения субъектами предпринимательского бизнеса следующих стереотипов рассматриваемой стратегии. Первый стратегический стереотип состоит в возвышении над внешним окружением и в ставке только на собственные силы.

Прибегая к подобным действиям, компании, придерживающиеся данной стратегии конкурентного поведения, стремятся возвыситься над своим окружением. Они формируют столь высокие стандарты деловой деятельности, что возникающие барьеры не просто затрудняют возмож ным соперникам вхождение в стратегическую область их бизнеса, но практически исключают появление такой возможности. Данным компа ниям нет нужды постоянно отстаивать свое право на конкуренцию в со перничестве с фирмами, деятельность которых не имеет признаков экс клюзивности, они ни с кем не сотрудничают, не желая тратить силы и время на участие в конфликтах, если от этого можно уклониться.

Второй стратегический стереотип состоит в узкой, но не эксклюзивной специализации субъектами бизнеса своей деловой деятельности. В отсутствии признаков уникальности бизнеса, компаниям, придерживающимся рассматриваемой стратегии конкурентного поведения, конечно, труднее создать барьеры соперникам, тем более крупным фирмам, склонным к диверсификации собственной деятельности. Тем не менее, стратегия обособления бизнеса приносит и здесь свои плоды, по скольку узкая специализация фирм позволяет добиваться выдающихся достижений в улучшении качества продукции, обеспечивать высокую норму прибыли при небольших объемах продаж товаров лояльным и за интересованным именно в предлагаемой марке клиентам, внушать обществу мысль о собственной незаменимости в стратегической области своего бизнеса.

Методы конкуренции и мотивы уклонения от непосредственного столкновения с вероятными соперниками здесь такие же, что и в действиях описанной тремя абзацами выше группы компаний. Обособление бизнеса здесь так же опирается на наличие сильных конкурентных пози ций, часто доминирующих, в исключительно узких рыночных нишах. Субъекты бизнеса не возвышаются, конечно, над своим окружением, но их развитие происходит вследствие сохранения и поддержания стратегической зависимости части окружения от их успехов в бизнесе.

Третий стратегический стереотип состоит в уклонении от не посредственного столкновения с соперниками, представляющими ту или иную угрозу собственному бизнесу, либо в отсрочке подобного столкновения. Данный стереотип применяется предпринимательскими фирмами, действующими в разным областях бизнеса, на разных рынках и вовсе не обязательно являющихся узкими нишевыми специалистами. Уклонение от борьбы может иметь для них вполне прагматический характер, если руководство фирмы:

-    полагает, что данная фирма не обладает необходимым уровнем стратегической конкурентоспособности для окончательной победы в со перничестве;

-    не считает источник разногласий стратегически важным по сравнению с другими задачами, в частности, с необходимостью противостояния другим соперникам;

-    расценивает соперничество именно с возникшим конкурентом как стратегически бесперспективное;

-    испытывает недостаток новых бизнесидей, либо осуществляет трансформацию основного бизнеса фирмы;

-    хочет выиграть время, чтобы лучше изучить соперника, получить о нем дополнительную информацию, полагая, что немедленное столкновение стратегически опасно; несмотря на разнообразные усилия по предохранению от участия в стратегических конфликтах, каждый субъект предпринимательского бизнеса может, тем не менее, оказаться втянутым в соперничество вследствие атак извне  в подобном случае ему выгоднее максимально отсрочить боевые действия.

Четвертый стратегический стереотип имеет романтический характер и состоит в уклонении от непосредственного столкновения с конкурентами без серьезно мотивированных оснований. Романтическая изоляция субъектов бизнеса возникает, когда руководители компаний уклоняются от встречи с противниками по причинам собственного высокомерия, всегда имеющего для субъектов бизнеса неконструктивный характер, плохого восприятия (и даже отвращения) форм конкурентных действий противников (например, нелюбовь к психопатам), легкомыслия, инерции упоения утраченными конкурентными преимуществами и даже плохого самочувствия. Романтическая изоляция ока зывается порой гораздо более худшим вариантом стратегического целеполагания, чем отсутствие стратегии конкурентного поведения как тако вой.

Стратегия обособления бизнеса, в том случае, когда она опирается на прагматическую мотивацию субъектов предпринимательского бизне са, может вести к полной или частичной изоляции данного субъекта бизнеса. Полная изоляция фирмы наступает при обособлении руково дством фирмы деловой деятельности этой фирмы, которая целиком кон центрируется в однойединственной области бизнеса и на которой фирма делает стратегический расчет. Частичная изоляция компании на ступает при условии, что руководство данной компании применяет описываемую стратегию конкурентного поведения только по отношению к стратегическому ядру бизнеса. Например, вышеупомянутые кутюрье могут продавать продукцию, сшитую на своих фабриках, только в специализированных магазинах, носящих их имя. Вместе с тем каждый из них может при желании продать право на упоминание своего прославленного имени на продукции, представляющей собой обычный ширпотреб.

Покупая по сравнительно низкой цене, скажем, сорочку Джорд жо Армани на московском мелкооптовом рынке или на ярмарке Коньково, вошедшей в сознание современных москвичей так же прочно, как Мавзолей Ленина, покупатель вправе тешить себя иллюзией приобще ния к высотам haut couture . Истинный ценитель, однако, отправится за подлинным Armani в фирменный магазин, куда его могут еще и не пустить без специального приглашения. Таким образом, мы видим, что вокруг стратегического ядра бизнеса такой респектабельной предпринимательской фирмы, какой является Armani, вполне может разви ваться побочный бизнес в виде продажи прав на использование звездно го имени ее основателя. Этот побочный бизнес не нуждается в обособлении.

Читать далее: Стратегия кооперативной солидарности.