Разделы



Объективные и субъективные тактические детерминанты силы

конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса

Разрабатывая рабочие схемы проведения конкурентных приемов, планируя их применение, руководство любой компании должно принять в расчет наличие тактических детерминантов силы конкурентного пове дения этой компании. Под тактическими детерминантами силы конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса понимаются:

-      содержание и границы возможных конкурентных действий ком пании, обусловленные уровнем реальной конкурентоспособности данной компании (назовем их тактическими детерминантами первого рода );

-      содержание и границы планируемых конкурентных действий компании, обусловленные тактическими мотивами и целями компании (назовем их тактическими детерминантами второго рода ).

Тактические детерминанты конкурентного поведения первого и второго рода – это то, что определяет тактику конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса наряду с их стратегией. В жизни встречаются разные модели конкурентного поведения, которые отличаются друг от друга под влиянием различных тактических детерминантов конкурентного поведения.

Тактические детерминанты первого рода имеют объективный характер, а тактические детерминанты второго рода – субъективный характер.

Объективными тактическими детерминантами силы конкурентного поведения субъектов бизнеса являются:

-           уровень реальной сравнительной конкурентоспособности ком пании, состав и масштабы ее конкурентного потенциала, сила и интенсивность фактически осуществляемых ею конкурентных действий, степень определенности результатов этих действий;

-           содержание и степень устойчивости конкурентных позиций компании в сравнении с конкурентными позициями ее соперников;

-           содержание, степень полноты и устойчивости конкурентного статуса компании в сравнении с конкурентным статусом ее соперников;

-           стратегические и тактические ограничения конкурентного по зиционирования, выдвигаемые внешним окружением компании; с тем, в чем именно состоят стратегические ограничения конкурентного позиционирования, мы уже успели познакомиться, а тактические ограничения представляют собой стереотипную совокупность приемов и маневров, которые соперники данной компании способны обратить против нее в ходе конкурентного столкновения и последующей борьбы;

  локальные, макроэкономические, мегаэкономические (гло бальные), природные детерминанты силы тактического поведения субъ ектов предпринимательского бизнеса.

Мы видим, что объективные тактические детерминанты конкурентного поведения формируются во внутрифирменной среде, где они опираются на динамику реальной конкурентоспособности фирмы. Они возникают и во внешней среде бизнеса под воздействием тенденций и закономерностей экономического развития общества, в том числе эво люции его материальнотехнической базы, взаимной интеграции техно логий, возвышения потребностей людей, развития социальных и политических свобод, развития законодательства, в частности, законов о противодействии монополизации рынков, монополистической практике и недобросовестной конкуренции.

п»ї

Обратимся к уже известным нам индикаторам конкурентоспособности. Прежде всего, укажем на то, что каждый из элементов ресурсного и конкурентного потенциала компании выступает тактическим детерми нантом силы ее конкурентного поведения. Ведь возможности фирмы, вытекающие из особенностей использования всех элементов потенциала, обусловливают и возможности тактического применения тех или иных конкурентных действий.

Выстраивание модели конкурентного поведения начинается с со поставления ресурсной базы каждой из противоборствующих сторон. Фирмы-конкуренты располагают неодинаковыми материальной базой, техническими и технологическими возможностями, они размещаются в точках, по-разному удаленных от источников сырья, партнеров и потребителей. Имеющийся в момент начала непосредственного столкновения на рынке сравнительный ресурсный потенциал субъектов предпринима тельского бизнеса является первым ключевым (совокупным ) объектив ным тактическим детерминантом силы их конкурентного поведения.

Относительная техническая и особенно технологическая отсталость компании не позволяет ей ориентироваться на повышение качества товаров и услуг, дифференциацию продукции, а также на создание привлекательного имиджа передовика технического прогресса. Вместе с тем, развиваясь на неизменной техникотехнологической базе, данная компания все же обладает возможностью уменьшать издержки и снижать цены.

Занятия Форекс - это восхитительная возможность для Тебя подготовиться к успешной работе на Forex!

Относительное превосходство компании над конкурентами в тех нической и технологической областях профессиональной деятельности обусловливает возникновение других подходов к моделированию такти ки действий. Фирмаконкурент оказывается способной на последовательное применение методов неценовой конкуренции, но при этом она вынуждена какое-то время терпеть увеличение издержек и возможное увеличение цен не только на новые марки продукции, но и на сохраняе мую номенклатуру товаров.

Перед компанией, более территориально удаленной от рынков сбыта продукции, чем ее соперники, стоит задача приблизиться к ним. Для этого надо либо увеличить издержки на перемещение товаров к по требителям и контрагентам, либо попытаться сформировать новый ло кальный (или местный) рынок или сегмент рынка на базе новых свойств или новой марки товара. Компания, имеющая лучшие территориальные условия деятельности, оценивает это не только как конкурентное преимущество, но и как важный тактический инструмент ценовой конку ренции – продукция фирмы оказывается более дешевой и менее затрато емкой из-за менее высоких издержек на транспортировку товаров.

п»ї

В процессе выработки тактики действий менеджерам компании следует разобрать каждый из компонентов материальной базы деловой деятельности этой компании, буквально измерить линейкой и простучать каждый сантиметр расстояния, отделяющего продукцию данной компании от клиентов и контрагентов. Ведь любая деталь ресурсного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса рассматривается как объективный детерминант тактики конкурентных действий и его са мого, и его соперников. Все без исключения ресурсные достижения и неудачи обоих соперников будут, несомненно, использованы менедж ментом той и другой противоборствующей стороны в процессе определения и исполнения своей модели конкурентных действий, применении различных моделей тактики конкурентного поведения.

Вторым ключевым объективным тактическим детерминантом силы конкурентного поведения субъектов бизнеса является их предпринимательский потенциал. Как мы помним, под предпринимательским потенциалом компании понимается совокупность бизнесидей и способов их реализации, имеющихся в распоряжении данной компании. Наличие бизнесидей, их содержание и уровень, а также степень развития внутрифирменных и внешних деловых коммуникаций субъектов предпринимательского бизнеса оказывают непосредственное влия ние на то, в каких конкретных тактических поведенческих моделях дан ный субъект бизнеса сумеет выразить стратегическую концепцию своего конкурентного поведения.

Использование названного элемента конкурентного потенциала в тактике действий компании обусловливает важность всех аспектов ве дения предпринимательства, начиная с организационноправовой формы бизнеса, а также состава учредителей и участников компании, и завершая разнообразием видов предпринимательства, которым занимается данный субъект бизнеса. Рассматриваемый объективный тактический детерминант конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса имеет функциональный и видовой характер, что часто обусловливает, как мы помним, размеры субъектов бизнеса, а часто и другие слагаемые их наличной конкурентной силы.

На поверхности явлений деловой жизни мы часто видим, что мел кие предпринимательские фирмы стараются придерживаться различной тактики конкурентного поведения против крупных, средних и таких же, как они сами, мелких компаний. А между тем, существуют виды дело вой деятельности, в которых абсолютно доминирует мелкое предпринимательство. Это почти вся сфера потребительских, аудиторских, консал тинговых услуг, мелкое производство. В указанных областях практиче ски невозможно доминирование конкурентов на отдельных рынках. Невозможна и глубокая отраслевая или нишевая специализация таких кон курентов. Субъекты малого бизнеса должны быть постоянно готовы к тактическому маневрированию немногочисленными финансовыми ре сурсами в сторону наилучшего их размещения на локальном рынке. Они должны обладать и навыками применения различных тактических стереотипов конкурентного поведения, ведь от быстрой смены их под влиянием разных обстоятельств нередко зависит судьба всего бизнеса таких компаний.

Напротив, субъекты крупного предпринимательства чрезвычайно ограничены в возможностях быстрой смены тактических поведенческих моделей. Такие фирмы действуют, как правило, в таких секторах рынка, где появление мелких компаний возможно лишь в том случае, когда по следние имеют признаки фирмноваторов, субъектов инновационного бизнеса, профессионально обновляющих те или иные компоненты деловой деятельности внутри упомянутых секторов. К примеру, в большин стве отраслей машиностроения, металлургической промышленности, сырьевых отраслях преобладает крупный бизнес. Модели тактического поведения крупных компаний по отношению к другим крупным компа ниям, а также к мелким и средним субъектам предпринимательского бизнеса не могут не отличаться друг от друга.

Третьим ключевым объективным тактическим детерминан том силы конкурентного поведения компании является ее человеческий потенциал, являющийся, как мы помним, обязательным элементом ее конкурентного потенциала. Человеческий потенциал любой предприни мательской фирмы выступает не только как кадровый ресурс данной фирмы, но и как ресурс формирования и осознанного осуществления модели конкурентного поведения. Он образует личный ресурс конкурентоспособности субъектов предпринимательского бизнеса, который рассматривается и как элемент стратегического конкурентного потенциала фирмы (мы об этом говорили в материалах предшествующей главы учебника), и как важный ресурс силы его тактического поведения.

Одним из наиболее значимых вопросов, возникающих в процессе моделирования тактики конкурентных действий, является, к примеру, следующий: как сопоставить потенциал личной конкурентоспособности сотрудников фирмконкурентов, рассматриваемый в качестве тактиче ского детерминанта их конкурентного поведения? Каждый из сотрудников компании, включая их менеджеров и высших менеджеров, обладает личными профессиональными, деловыми и нравственными качествами, физическими и интеллектуальными возможностями, силой ума, амби циями к карьерному росту, предрасположенностью к лидерству и конфликтованию, темпераментом и энергетическим потенциалом. Каждый из них является изобретательным или безыскусным, хитрым или бесхитростным, ловким и маневренным в выполнении должностных обя занностей или неповоротливым. Упомянутые качества определяют действия каждого из сотрудников предпринимательской фирмы, а, следовательно, все они, так или иначе, воздействуют на формирование и исполнение моделей конкурентного поведения всей фирмы. Поэтому мы и от носимся к ним как к личностному тактическому ресурсу конкурентоспо собности данной фирмы.

Данный ресурс проявляется посредством таких особенностей действий предпринимательской фирмы, как креативность (нацеленность на творчество), амбициозность, стремление к постоянному росту и самосовершенствованию, поддержание стабильных межличностных и внутри фирменных деловых отношений, либо поощрение внутрифирменного соперничества. Важность данного тактического ресурса конкурентоспо собности субъектов бизнеса состоит в том, что в отличие от стратегической мотивации конкурентных действий, содержание которой задается, как правило, лишь владельцами и высшими руководителями компаний, тактическая мотивация конкурентных действий этих субъектов бизнеса в гораздо большей степени зависит от того, как именно мотивированы отдельные служащие компании.

Будучи объединены во внутрифирменные группы (малые или большие), сотрудники компании формируют аналогичные групповые (коллективные) качества, групповые мотивы деятельности, а также объ ективно складывающиеся групповые (коллективные) тактические ресур сы конкурентоспособности своей фирмы.

Содержательные мотивы личной выгоды и личной экономической безопасности определяют тактику действий каждого из сотрудников компании, включая высших руководителей данной компании, когда они нанимаются на работу и в процессе исполнения ими своих должностных обязанностей. Такую точно роль играет и групповая мотивация членов внутрифирменных локальных коллективов. Поэтому работодателям сле дует учитывать, в какой мере содержательные трудовые мотивы служа щих фирмы соответствуют содержательной мотивации данной фирмы как единого целого на совершение предпринимательской деятельности и порождаемых ею конкурентных действий.

Руководству фирмы, ее владельцам не может быть безразлично, как именно поведет себя тот или иной рядовой сотрудник фирмы или группа сотрудников в процессе тактического противостояния этой фир мы и ее соперников. В стратегическом плане действия отдельных работ ников не представляют для руководства компании столь жгучего интереса, если, конечно, речь не идет о лицах с ярко выраженными креатив ными способностями, стратегически необходимыми для последователь ного развития компании, либо о ведущих специалистах служб самого стратегического планирования развития данной компании. Между тем, в тактическом плане каждый рядовой работник предпринимательской фирмы может стать проводником тактических успехов в соревновании с другими фирмами и источником тактических неудач.

Подготовка и выполнение сотрудниками компании трудовых функций опирается также на их технологическую мотивацию, в составе которой мы без особого труда обнаружим известные нам по названиям мотивы поведения. Таковыми являются мотив превосходства над колле гами и профессионального самоутверждения, мотив беспрекословного подчинения инструкциям, нормам, правилам, приказам и другим доку ментам фирмы, имеющим директивный характер (мотив добросовестно го труда), мотив творческого начала в труде, мотив принижения конку рентов, мотив внешнего успеха, мотив комфортности отношений внутри трудового коллектива, мотив азарта, мотив риска.

Указанная мотивация характерна для разных сотрудников компа нии. При формировании тактических моделей конкурентного поведения компаний и в процессе следования им определяющее значение имеет мотивация владельцев данных компаний и их высших руководителей, уполномоченных принимать решения в сфере тактики конкурентных действий. В отдельных случаях существенную роль играет и трудовая мотивация рядовых сотрудников компании.

Нет сомнений в том, что любые кадровые достижения и неудачи взаимно соперничающих фирм-конкурентов будут использованы менеджментом той и другой противоборствующей стороны в процессе создания и применения различных тактических моделей конкурентного поведения. Конечно, возможность разностороннего соизмерения указан ных качеств всех без исключения сотрудников собственной фирмы и фирмы-соперника, а также различных внутрифирменных групп имеется лишь в теории. Практически это пока не удавалось никому. В настоящее время составной частью тактики соперничества в бизнесе становится сопоставление личных качеств высших руководителей компаний, каждый из которых, бесспорно, входит в число решающих элементов конкурентного потенциала любого современного субъекта предпринимательского бизнеса.

Четвертым ключевым объективным тактическим детерми нантом силы, определяющим выбор модели конкурентного поведения, выступает реальный организационный потенциал субъектов предприни мательского бизнеса. Различия в организационном устройстве компаний и в способах структурирования организационноправовых форм предпринимательского бизнеса обусловливают и различия данных компаний в тактике их конкурентных действий.

Фирмы, обладающие сильной централизацией, как правило, отли чаются высокой оперативностью в решении тактических задач и в вы движении тактических целевых установок, чем компании с более высо ким удельным весом демократических процедур в механизме принятия решений и контроля их выполнения. Теоретически, таким фирмам было бы сподручнее держать курс на последовательное опережение конкурентов. Однако на практике такая легкость оказывается достижимой лишь в тех случаях, когда тактические задачи выглядят простыми и ясными вследствие небольшого числа легко узнаваемых и просчитывае мых соперников, против которых одновременно может быть применено небольшое число стереотипных моделей конкурентного поведения. Не исключено, что признание обыкновенной линейной организационной структуры наиболее подходящим решением, приведет к тому, что такти ка конкурентных действий компании во многом будет обусловлена характером и масштабами личности первого руководителя данной компании.

Такую модель конкурентного поведения демонстрируют субъекты бизнеса, имеющие авторитарный стиль управления. Менеджер компа нии, добившись успехов, начинает рассматривать все свои действия как адекватные, оптимальные, наиболее обоснованные и не считает нужным обсуждать их с кем-либо. Однако авторитарные решения могут оказаться удачными и неудачными, при этом всю полноту ответственности за неудачную тактику действий компании несет ее единоличный руководи тель.

Напротив, компании, организованные по матричному принципу, обладающие большим разнообразием иерархических лестниц и внутрифирменных вертикальных коммуникаций, немалым числом филиалов и региональных представительств, превосходят соперников в разнообра зии одновременно применяемых тактик. Степень зависимости результатов деловой деятельности предпринимательской фирмы от личных спо собностей (а порой – и настроения) первого лица данной фирмы здесь гораздо меньше. Такая структура обеспечивает большую маневренность компании, но зато не дает ей новых скоростных возможностей.

Здесь стоит отметить, что различные внутрифирменные организационные структуры предпринимательского бизнеса по-разному воздей ствуют на формирование тактических поведенческих моделей. Упор на линейность в организации внутрифирменного менеджмента лучше подходит для стабильной тактики конкурентных действий в условиях относительной определенности внешнего окружения и однообразия тактиче ских задач на постановочной стадии, в частности, отсутствия задач конкурентного доминирования (стратегического и тактического). Упор на распределение функций менеджмента, делегирование полномочий во внутрифирменном управлении больше подходит для маневренной так тики конкурентных действий в условиях относительной неопределенно сти внешнего окружения и разнообразия тактических задач.

Разумеется, копаться во внутренней структуре человеческого, ор ганизационного, предпринимательского потенциала фирмы и ее конкурентов, а также нюансах их составления и развития не имеет практического смысла, если речь идет о выработке стратегии конкурентного по ведения данной фирмы. Ведь все указанные выше элементы конкурентного потенциала могут меняться в течение всего долгосрочного периода развития деловой деятельности. Однако это приобретает важное значение, когда руководство компании приступает к выработке тактики дей ствий и определению перечня приемов конкурентного поведения, на которые оно может решиться в течение оперативно планируемого периода концентрированной или фланговой конкуренции с конкретным соперником.

Другую группу тактических детерминантов силы конкурентного поведения субъектов бизнеса составляют субъективные детерминан ты . Субъективные тактические детерминанты конкурентного поведения формируются в головах владельцев и менеджеров компаний. Они со держатся в различных бизнеспроектах, которые эти менеджеры выводят на рынок, свято веря в то, что данные бизнеспроекты жизненно необходимы людям и обществу как единому целому. Субъективными тактическими детерминантами конкурентного поведения субъектов бизнеса яв ляются:

-      степень угадывания и предугадывания идеальной модели конкурентного поведения;

-      степень правильности определения тактических целевых установок, тактических задач, конкурентного поля и состава приемов, вооружившись которыми, данная фирма могла бы выступить против выбранного соперника;

-      степень угадывания (предугадывания) уровня конкурентоспособности фирмысоперника;

-      характер выбора поведенческих мотивов, их соподчинения, сочетания или фактического замещения;

-      степень своевременности и быстроты внесения тактических коррективов в свое поведение, в том числе и тех, которые в перспективе могли бы привести к изменению конкурентной стратегии;

-      уровень обработки, анализа и применения полученной извне де ловой информации, включая информацию о конкурентах;

-      степень полноты привлекаемой для принятия тактических решений деловой информации, включая информацию из открытых и закрытых источников.

Субъективные детерминанты тактики конкурентных действий оп ределяются уровнем компетентности основных руководителей компании, их умом, эрудицией, хитростью, личной энергетикой. Однако они не сводятся к этим чертам людей, представляющим собой, как мы не давно выяснили, часть ресурсов их личной конкурентоспособности. Рассматриваемые тактические детерминанты силы выражаются в том, в ка кой мере людям, работающим в компании, особенно на руководящих должностях, удается использовать данные ресурсы в своих повседнев ных конкурентных действиях. В этом и состоит субъективный характер данных детерминантов силы конкурентного поведения.

Читать далее: Сила и интенсивность тактики конкурентного поведения