Разделы



Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса.

  Абсо лютное и относительное лидерство в конкуренции

Одним из признаков ролевого кольца, напомним, является необхо димость соблюдения ролевого баланса. Мы уже знаем, что на каждом секторе/сегменте рынка не только разворачивается борьба различных соперников, но и складывается определенный баланс сил между этими соперниками. Мы также знаем, что с понятием силы связаны разнооб разные классификации действующих конкурентов, учитывающие – в от личие, например, от деления компаний на субъекты мельчайшего, малого, среднего, крупного и гигантского бизнеса – не только количественные характеристики компаний, но и их качественные характеристики. Классификация конкурентов исключительно по размерам их силы долгое время, вплоть до второй половины 20 века, вообще являлась самой распространенной в экономической теории.

Теперь мы можем смело утверждать, что применение соперниками своей конкурентной силы по отношению к тем или иным представителям внешнего окружения, либо неприменение ее происходит исключи тельно в ходе выполнения субъектами бизнеса вполне определенной ро левой функции. А это означает, что конкурентный театроцентризм имеет спортивный характер.

Конкурентный театр, действительно, часто напоминает не только театр в его классическом понимании – как учреждение культуры,  но и спортивную арену: стадион, футбольное поле, боксерский ринг, баскет больную площадку, татами, легкоатлетический сектор для прыжков в высоту или для метания молота. Сравнения соперничающих предпринимателей с профессиональными спортсменами, нередко наблюдаемые в процессе трактовки тех или иных конкурентных образов, в том числе и на страницах нашего учебника, имеют под собой объективные основания. Субъектам бизнеса надлежит постоянно опережать, превосходить, обыгрывать конкурентов в проживаемых эпизодах тактического конку рентного цикла и это делает их похожими на спортсменов, сражающихся между собой за победу и спортивные трофеи.

Спортивный уклон, свойственный исполнению субъектами бизнеса ролевых функций, находит наиболее полное воплощение в понятии их ролевого статуса. Под ролевым статусом компаний понимается постоянно исполняемая ролевая функция, причем указанное постоянство обусловливается степенью устойчивости конкурентного статуса данных компаний. Поэтому ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса представляет собой порождение двух начал – их конкурентного статуса, другими словами, интегральной конкурентной позиции, и роле вой функции, исполняемой этими субъектами бизнеса.

Как мы помним, конкурентный статус субъектов предпринимательского бизнеса определяется на стратегическом уровне их конкурентного поведения. Между тем, на поверхности деловой жизни мы не встречаемся непосредственно со стратегическими стереотипами конкурентного поведения компаний. Мы видим лишь совокупность тактиче ских моделей их конкурентного поведения, включающих их стереотипные ролевые функции. Поэтому конкурентный статус всякой компании, реализуемый ею с помощью тех или иных тактических моделей конкурентного поведения, проявляется посредством ее ролевого статуса.

п»ї

Обоснованный выбор руководством компании стратегии конку рентного поведения и тактических приемов осуществления данной стра тегии всегда опирается на предварительную ролевую диагностику и обусловливает высокую степень устойчивости ролевого статуса этой компании. Обретение субъектом бизнеса ролевого статуса свидетельст вует об окончательном формировании его конкурентного амплуа. Те перь данную предпринимательскую фирму можно не только идентифи цировать как исполнителя определенной роли, но и оценить ее ролевой потенциал и силу, с которой избранная ролевая функция исполняется и воспроизводится руководством и коллективом этой фирмы.

Каким именно может быть ролевой статус субъекта предпринима тельского бизнеса? Важное значение имеет ранее произведенное нами деление ролевых функций, исполняемых компаниями, на ведущие и ведомые. Развивая далее указанное положение, сформулируем следующие виды ролевого статуса, присущие современным субъектам бизнеса.

Прежде всего, ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса может быть неполным – это характерно для компаний, являющихся безусловными или условными дебютантами. Другие предпринимательские фирмы имеют полный ролевой статус . Таковыми являются:

-     ролевой статус чемпиона (абсолютного лидера);

-     ролевой статус относительного лидера;

-     ролевой статус претендента на лидерство;

-     ролевой статус участника массовки, не претендующего на лидерство;

-     ролевой статус аутсайдера.

Все субъекты предпринимательского бизнеса постоянно исполняют вполне определенные ролевые функции, но далеко не все из них имеют определенный ролевой статус. На реальном рынке товаров и услуг можно встретить предпринимательские фирмы, обладающие определенным и неопределенным (не сложившимся) ролевым статусом. Ро левой статус предпринимательской фирмы складывается в течение всего времени функционирования данной фирмы в системе бизнеса. Любая компания может иметь либо определенный (фактически сложившийся) ролевой статус, либо ролевой статус, находящийся в процессе становле ния или изменения, а потому – временно неопределенный.

Занятия Forex - это прекрасная для вас подготовиться к успешной работе на бирже Forex!

Определенным ролевым статусом обладают лишь компании, имеющие не только устойчивые ролевые функции, но и устойчивые конкурентные позиции на избранных рынках. Долговременное непрерывное исполнение субъектами бизнеса принятых ролевых функций в рамках сложившегося конкурентного статуса свидетельствует о наличии у данных конкурентов определенного ролевого статуса. Статусные оп ределения ролей обусловливают новую градацию субъектов предприни мательского бизнеса. Среди них можно встретить абсолютных лидеров бизнеса, блистательное исполнение которыми своих ролевых функций в прошлом привело к захвату доминирующих или монопольных рыночных позиций. Можно познакомиться также с лидерами, претендентами на лидерство, аутсайдерами в рыночном окапывании, инновационном предпринимательстве, или паразитическом перехвате чужих творческих инициатив.

п»ї

Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса может быть формальным и неформальным. Формальный ролевой статус компании определяется объективными показателями силы, с которой названная компания исполняет свою ролевую функцию, а также конку рентных позиций (прежде всего, долей рынка), которыми данная компания обладает. Неформальный ролевой статус, наряду с перечисленными объективными показателями, опирается также на собственные и сторон ние субъективные оценки конкурентных действий рассматриваемой компании. Эти оценки могут оказаться завышенными или заниженными  как самим собою, так и представителями конкурентной среды. Тем не менее, в процессе характеристики ролевого статуса компаний важны не только объективные параметры, но и субъективные подходы.

Чемпион – это самый желанный ролевой статус в спорте и са мый популярный спортивный термин. Ролевой статус чемпиона склады вается на основе двух составляющих, а именно на основе монопольных или доминирующих конкурентных позиций компании при их наличии и на основе устойчивого исполнения данной компанией инновационной или адаптивноприспособленческой ролевой функции.

На чемпионский ролевой статус вправе претендовать субъекты бизнеса, обладающие следующими типами независимого конкурентного статуса:

-     конкурентным статусом интегрального или относительного мо нополиста;

-     конкурентным статусом абсолютного или дифференциального доминанта;

-     конкурентным статусом специализированного или узкоспециализированного доминанта.

Абсолютное лидерство характерно, конечно, прежде всего, для компаниймонополистов. Но мы помним, что монопольное позициони рование, как правило, является не действительным достижением субъек тов бизнеса, а сладкими грезами их руководителей и владельцев. Абсолютное лидерство на базе доминирующих позиций является реально стью в том случае, когда конкурентное доминирование компаний не вы талкивает их за пределы правового коридора и не превращает их в нарушителей антимонопольных правил и норм, принятых в той или иной стране или на мировом пространстве. Обычно, тем не менее, конкурент ное доминирование компаний, обусловливающее их чемпионский статус, всегда выглядит подозрительным в глазах органов по антимоно польному регулированию. Такие компании чаще других становятся объектами проверок и разбирательств по поводу недостаточной прозрачно сти бизнеса.

Избежать подобного внимания или ослабить его можно разными способами. Например, добиться от властей официального статуса естественной монополии, который делает сложившееся чемпионство абсолютно легитимным. Компаниям, которым не удается стать официально признанными чемпионами на века под названием естественной монополии, приходится маневрировать, порой широко не информируя обще ственность о состоянии своих конкурентных позиций.

Чемпионский статус является единственным, в котором наблюдается полная гармония формальной и неформальной составляющих. Чемпионом в бизнесе (или чемпионом рынка) признается тот субъект предпринимательского бизнеса, который не только демонстрирует чемпионские показатели в работе по захвату и удержанию домини рующих или монопольных долей рынка, но и воспринимается собственными сотрудниками и внешним окружением как чемпион. Таковым мо жет признаваться предпринимательская фирма, действующая на между народном рынке, на национальном рынке, либо на локальном (местном) рынке – соответственно, как чемпион мира (мировая мегазвезда), национальный чемпион, либо абсолютный лидер какого-либо локального или местного рынка. Чемпионство на местном или локальном рынке яв ляется наиболее легитимным – антимонопольным органам, как правило, никогда не удается обвинить компаниичемпионы в монополизации рынка или в монополистической практике.

Вместе с тем, данный ролевой статус, как и другие, зависит не только от определенности интегральных позиций компании, но и от ха рактера исполняемой предпринимательской фирмой ролевой функции. В конце концов, конкурентное доминирование этой фирмы, тем более мо нополизация ею тех или иных рынков могут быстро уйти в историю, если данная фирма проведет неудачную ролевую диагностику и добровольно выберет роль, успешное воплощение которой окажется невоз можной из-за отсутствия необходимого потенциала (например, иннова ционного потенциала). В обратном случае мы вполне можем наблюдать чемпионское поведение компании, например, исключительного абсолютного, дифференциального, специализированного или узкоспециали зированного доминанта. Правильный выбор ею ролевой функции позво ляет долго (иногда бесконечно) удерживать титул абсолютного лидера.

Наряду с абсолютными лидерами (чемпионами) среди действующих конкурентов можно встретить и относительных лидеров. Ролевой статус относительного лидера основан на наличии у предприниматель ской фирмы конкурентного статуса частичного доминанта, устойчивого исполнения одной из ролевых функций, а также наличия признаков ли дирования (лидерства) по отдельным элементам деловой деятельности, а именно:

-     лидирование в области издержек на создание и сбыт товаров/услуг;

-     лидирование в области технологий;

-     лидирование в области маркетинга;

-     лидирование в области продаж;

-     лидирование в области продажного/послепродажного сервиса;

-     лидирование в области организации и управления бизнесом;

-     лидирование в области развития людских ресурсов и консолида ции сотрудников;

-     лидирование в области генерирования, продвижения или перехвата новых бизнесидей.

Под лидированием (лидерством) понимается относительно устой чивое преобладание субъектов предпринимательского бизнеса над всеми без исключения прямыми соперниками в отдельных областях деловой деятельности на отдельных замкнутых рынках, которое выражается в следующем:

-     компаниялидер устойчиво опережает этих соперников в процессе выполнения тактических конкурентных действий;

-     компаниялидер превосходит данных соперников по результатам указанных действий.

Иногда лидирование или лидерство субъектов предприниматель ского бизнеса связывается лишь с наличием у них доминирующего конкурентного положения. Однако рассматриваемый ролевой статус имеет более богатое происхождение. Прежде всего, следует указать на ролевой характер лидерства. Лидеров вообще в природе не существует. Компании становятся относительными лидерами лишь в процессе ролевого функционирования. Поэтому в реальной жизни мы встречаем инноваци онных лидеров, лидеров адаптивного и приспособленческого поведения (адаптивных лидеров), лидеров в сфере гарантирующего (обеспечивающего) конкурентного поведения.

Но самое важное – лидирование компаний в отдельных элементах деловой деятельности. Каждый, конечно, хочет стать не относительным лидером, а чемпиономмонополистом, но стать таковым можно, лишь побывав в образе лидера, поработав лидером – осуществив лидирование в области продаж, маркетинга, продвижения бизнесидей, развития персонала или снижения издержек на создание и сбыт товаров/услуг.

Как правило, в научных монографиях и учебниках вопрос о лидерстве в бизнесе и конкуренции рассматривается под углом зрения дости жения компаниями конкурентных преимуществ в ценовой и товарной областях. Поскольку основой конкурентного преимущества фирм в области цен являются издержки (затраты) данных фирм на производство и сбыт товаров/услуг, а основой их конкурентных преимуществ в нецено вой (товарной) сферах чаще всего оказываются полезные особенности дифференцированных товаров/услуг, в различных исследованиях целевые установки конкурентов на достижение конкурентных преимуществ в ценовой и неценовой областях связываются с обеспечением лидерства по издержкам (затратам), либо, соответственно, по дифференциации то варов/услуг.

Такой подход восходит к известной классификации конкурентных преимуществ, произведенной Майклом Портером, согласно которому конкурентные преимущества бывают двух видов: они обусловлены либо более низкими издержками, либо дифференциацией товаров. Лидерство в том или ином направлении обеспечивает предпринимательской фирме соответствующее конкурентное преимущество. Другой параметр, ока зывающий влияние на конкурентные действия предпринимателей,  это масштабы конкуренции, выражаемые шириной или узостью целевого рыночного сегмента.

Рассматриваемый подход базируется на четком разграничении це новых и неценовых методов конкурентных действий. Представим данный подход ниже, на рисунке 7.5.

Здесь следует подчеркнуть, что неценовые методы конкуренции, конечно, не исчерпываются лишь усилиями субъектов предпринимательского бизнеса по дифференциации товаров (услуг), что уже отмечалось на страницах нашего учебника (см. главу 2 нашего учебника). Вы бор тактического поля конкуренции, либо осуществление конкурентных действий одновременно на нескольких или даже многих полях имеет решающее значение для обнаружения признаков лидирования в процессе конкурентного поведения компаний.

Во многих работах, с которыми может столкнуться читатель в процессе самостоятельного изучения теории и практики деловой конку ренции, классификация М. Портера используется для описания стратегий конкуренции. Иногда выделяется три конкурентные стратегии – стратегия лидерства в затратах (издержках), стратегия товарной диффе ренциации, стратегия фокусировки (либо на затратах, либо на дифференциации)125. Справедливости ради следует указать на то, что страте гическая терминология широко представлена и в работах самого Майк ла Портера. Остановимся, однако, на трех ключевых особенностях , ха рактерных для рассматриваемых взглядов и представлений.

Первой является отнесение методов ценовых и неценовых (в уре занном виде) конкурентных действий, а также лидерства компаний при их применении исключительно к стратегическому уровню конкурентного поведения данных компаний. Конечно, разрабатывая стратегию кон курентных действий, руководство всякой предпринимательской фирмы обязательно осмысливает поля конкуренции, которые, как мы помним, действительно, могут иметь стратегическое значение.

Стратегически перед каждым из конкурентов возникают различные задачи на выживание и преуспевание в конкурентной среде, ради решения которых субъекты бизнеса и предпринимают усилия по механической монополизации, интегрирующей консолидации, простому разъединению, а также по осуществлению иных стратегий конкурентно го поведения. В рамках данных стратегий они, как правило, предпочитают действовать на тех полях конкуренции, которые наилучшим образом соответствуют их ресурсному и конкурентному потенциалу. Дейст вуя так, предпринимательские фирмы могут обнаруживать признаки ли дерства по издержкам на создание и сбыт продукции, в области товарной дифференциации, либо на других полях конкуренции.

Однако любая стратегия конкурентного поведения всегда проявляется посредством тактических моделей конкурентного поведения. Планировать снижение затрат или дифференциацию товаров/услуг в ка честве целевой стратегической установки, но без привязки к решению тактических предпринимательских задач, к конкретному состоянию конкурентной среды может только закоренелый романтик.

В реальной действительности интегрирующая консолидация или дезинтегрирующее разъединение или компромиссное сотрудничество компаний или иные стратегии всегда реализуются посредством тактики действий данных компаний. Поэтому ролевой статус относительного лидера в использовании методов конкурентных действий имеет не толь ко и не столько стратегическое значение, но и тактическое. Причем именно на тактическом уровне своего конкурентного целеполагания предприниматель решает, на каком поле он даст бой соперникам, вошедшим с ним в непосредственное соприкосновение, какими именно методами он сможет, опираясь на свой ресурсный и конкурентный потенциал, подавить сопротивление противника или, напротив, отбиться от наступательных действий этого противника. Такое характерно для тактики конкурентного поведения даже в том случае, когда соперник нашего предпринимателя рассматривается им как стратегический конкурент.

Второй особенностью является рассмотрение лидерства в облас ти снижения издержек и дифференциации товаров как самостоятельных стратегических целевых установок на конкурентное поведение. Между тем, надо понимать, что указанные методы конкуренции никак не могут представлять собой самостоятельные цели конкурентного соперничества ни на стратегическом уровне конкурентных действий, ни на тактиче ском. Их предназначение – быть именно методами, инструментами кон куренции. Опережая соперников в снижении затрат или в расширении товарного ассортимента, а также в стимулировании продаж, повышении качества продукции, создании благоприятного внешнего имиджа, субъ екты предпринимательского бизнеса преследуют целевые установки, связанные с приобретением, укреплением тактических и стратегических конкурентных позиций, воспроизведением или улучшением своего кон курентного статуса.

Третьей особенностью является определение самого состава конкурентных стратегий, включающего стратегию лидерства в издержках и стратегию лидерства в дифференциации. Потребителю, в конечном итоге, все равно, с какими издержками действует тот или иной субъект предпринимательского бизнеса. Его интересует, при прочих равных условиях, лишь цена товара (услуги) – все остальное он относит к проблемам поставщика продукции, вникать в которые у него нет времени и интереса. И его вполне устроит положение, при котором компания станет продавать продукцию по относительно низким ценам, обна руживая при этом относительно высокие удельные производственные и сбытовые издержки.

Снижение издержек – это еще не конкуренция как таковая, а лишь подготовка к непосредственному столкновению с противником, созда ние условий, при которых такое столкновение произойдет при наименьших потерях (собственно – издержках) для участника борьбы, прелюдия роста реальной конкурентоспособности предпринимательской фирмы. Между тем, результаты этих действий становятся понятными лишь в хо де действительных конкурентных столкновений. В результате борьбы соперников по бизнесу выясняется, насколько лидерство по затратам нашло понимание в сердцах потребителей и остального окружения ком пании, образно выражаясь, в какой мере данной компании удалось про дать свои относительно низкие затраты и свое лидерство в этом элементе деловой деятельности.

Лидерство в области низких издержек компании на производство и сбыт товаров/услуг может оказаться эффективным и неэффективным. Эффективным оно будет признано в том случае, когда данной компании удастся опередить конкурентов в уменьшении цен на продукцию, спрос на которую имеет устойчивый характер, на основе снижения издержек. В этом случае компания гарантированно повышает ранее достигнутый уровень конкурентоспособности и увеличивает прибыль. Однако лидер ство в области издержек может оказаться и неэффективным – в этом случае предпринимательская фирма не обеспечивает перечисленных ре зультатов.

Эффективным и неэффективным может быть признано также и лидерство предпринимательских фирм в дифференциации товаров/услуг. Товарная дифференциация это тоже прелюдия реального столкновения конкурентов. Самой дифференциацией предложения, так же, как и низкими затратами, надо еще суметь грамотно воспользоваться, ее следует выгодно продать. Нельзя выпускать из виду, что товарная дифференциация при устойчивых ценах  это лишь одно из направ лений неценовой конкуренции. Насыщенной корзиной предложений на до умело распорядиться во избежание разочарований.

Интерес потребителей продукции к товарным свойствам данной продукции подогревается не только реальным сравнительным набором потребительских свойств этой продукции или составом товарного ассор тимента, предлагаемого предпринимательской фирмой, но и тем, в каком виде лидер по дифференциации товаров довел до них информацию об этой части своих естественных конкурентных преимуществ. А это, наряду с обновлением товарного ассортимента и улучшением его каче ства, составляет существенно важную часть тактики конкурентного поведения данной фирмы с использованием неценовых методов конкурен ции.

Читать далее: Субъекты предпринимательского бизнеса, имеющие претензии на лидерство. Особенности лидеровпретендентов