Разделы



Сущность стратегического управления персоналом

В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце ХХ века происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений: “начальники - подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века -п артисипативно-кооперативному , или “соучаствующему” стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях); либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых “холодная голова, горячее сердце и деятельные руки”, которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит лично им. Профессор М. Хильб (Швейцария) называет их “гуманистическими сотрудниками”. Четыре типа сотрудников представлены на рис. 1.

Действия

Фактически в настоящее время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: “персонал” и “человеческие ресурсы”.

Уроки Forex - это замечательная для тебя подготовиться к удачной работе на международном валютном рынке Forex!

1.1. Необходимость изменения общей парадигмы управления

Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Конечно, предпочтительнее иное положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам-практикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель.

п»ї

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом, необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персоналом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.

Остановимся на важнейших недостатках практики управления персоналом. Можно выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом в России и за рубежом:

•      Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации , поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

•      Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).


•      Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.

•      Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.

•      Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей , которые определяют деятельность человека:

 

п»ї

1.   Материальное благополучие, власть, слава;

2.   Творчество, знания:

3.       Духовный рост. Средства достижения названных целей можно разбить     три

группы:

1.   Любые, в том числе криминальные средства;

2.   Законные средства (в рамках юридических норм);

3.       Средства, отвечающие религиозным нормам. Соотношения между названными   целями и средствами можно

представить в виде матрицы, в которой приводится удельный вес населения (в %% ) или персонала предприятия, имеющего определенные цели и средства их достижения (таблица 1).

В первой колонке использованы данные официальной статистики, в соответствии с которыми “криминальный слой” составляет в России, примерно, 15 % населения. Поскольку реальная преступность, примерно, вдвое выше официально зарегистрированной, получается, что число лиц, использующих все (в том числе криминальные) средства для достижения своих целей, составляет, примерно, 30 %.

Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является “задачей линейных руководителей по исправлению недостатков”, -г оворя словами М. Хильба . Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде рис. 2.

Уровень активности

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствии с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3 , когда линейные руководители в порядке профилактики берут реализацию кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде “ремонтной задачи на линии” на основе импровизации. При этом отсутствует какой-либо стратегический подход к решению кадровых проблем.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Однако подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.

В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры , господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри Европейского Союза (ЕС), т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению персоналом    (рис. 3).

Читать далее: Уровень децентрализации