Разделы



Уровень децентрализации

Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах. Как видно из схемы, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:

•      На предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей.

•      На предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами.

•       На предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем, часто отсутствует единая стратегия предприятия.

• На предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями. Разумеется,  полученные  в  ходе  исследования  результаты  не означают, что все предприятия в указанных странах применяют “типичные” для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе.

Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями

интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада

и Япония.

Все отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: “Главное внутри организации -р аботники, а за пределами - потребители продукции”. Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.

Рассмотрим основные недостатки теории управления персоналом. В восьмидесятых годах стало ясно, что, с одной стороны, управляющие многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой, - ведущие исследователи проблем менеджмента стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П. Друкер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: “Конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными, с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство”4.

п»ї

Исследование проблем управления персоналом даже в 90-х годах как за рубежом, так и в России было “в зародышевом состоянии”, - как справедливо отмечал М.Хильб . С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся не эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его теоретического осмысления5. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий 6 .

В целом, можно отметить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

1.   Большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;

2.   Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

3.   Большинство работ ориентируется на механистические концепции стратегического планирования;

4.   В теориях управления персоналом проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а также окружающая среда фактически игнорируются 7 .

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, поэтому грамотно воспроизведенные прогнозы Forex могут сделать вас чрезвычайно состоятельным.

Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых подходов к управлению фирмой и особенно - персоналом ведущими теоретиками менеджмента. Ученые выделили три основных подхода к управлению, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Речь идет об экономическом, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец 19- го - начало 20-го века). При этом подходе человек рассматривается как объект управления, причем, главный интерес представляет его функция - труд , измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организация, по представлениям сторонников этого подхода, является набором механических отношений, которая должна действовать подобно механизму: алгоритмизированно , эффективно, надежно и предсказуемо. Основателем экономического подхода по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915). Подробнее его концепция рассматривается ниже (раздел 1.3.).

п»ї

Органический подход предполагает особый интерес к человеку , расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование их карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Причем, в США и Франции под управлением персоналом часто понимается оперативное управление, а “управление человеческими ресурсами” рассматривается как стратегическая работа с персоналом8, что, безусловно, является более точным подходом. Ряд европейских авторов отождествляют “управление персоналом” и “управление человеческими ресурсами”, считая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников 9 .

Изменилось и понимание организации: она стала восприниматься как живая система , существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к “экологии” внутри межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход развивается в самое последнее время (90-е годы XX века) в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурный) подход показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа , а не процессы, люди, их деятельность и т.п.10

Новая теория управления персоналом находится еще в стадии становления: ее активно разрабатывают в 90-е годы отечественные и зарубежные ученые. Сегодня существуют различные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие российские и американские ученые. Г. Вэхтер (Германия) отмечает, что современная концепция управления персоналом включает три новых момента:

•      Управление персоналом должно осуществляться, исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь управленческим действием, реагирующим на возникающие проблемы;

•      Человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс предприятия , а не только как неизбежный фактор затрат;

•      Функции, связанные с управлением персоналом, должны рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов11. Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.

По мнению автора, новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала12.

С середины 80-х годов (XX века) проблемы стратегического управления персоналом все более активно обсуждаются теоретиками и практиками менеджмента в странах Запада, а с середины 90-х годов новый подход к управлению персоналом в условиях становления рыночной экономики привлекает все большее внимание специалистов в России. На практике, однако, на большинстве отечественных и зарубежных предприятий эта новая управленческая парадигма еще не закрепилась.

Кроме недостатков теории и практики управления персоналом, рассмотренных выше, важнейшей причиной поиска новой управленческой парадигмы является изменение экономических условий в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы, а позднее и России.

Экономическое положение на Западе, сложившееся в начале 80-х годов, отечественные авторы, как правило, называют “сложным”13, а западные ученые - кризисным. Особенно обостряется в 80-х - 90-х годах социальный кризис практически во всех странах Западной Европы и Америки. Важнейшим проявлением социального кризиса является рост безработицы.

Ряд фирм меняет подход к найму персонала: середины 90-х годов практикуется прием на работу только тех, кто может предложить какой- нибудь проект, заинтересовавший организацию. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть компанию.

В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада отказались от стратегического планирования , которое к середине 90-х годов, не успев закрепиться, начало угасать. Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд недостатков:

1.   Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, - пишет автор, - а многое со временем изменится.

2.   То, что сегодня кажется руководству превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть.

3.   Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, несмотря на то, что мир давно изменился, и в этих планах больше нет никакого смысла.

“Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, - делает вывод автор. - Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему”14.

Между тем, подобная политика в отношении персонала автору пособия представляется ошибочной, хотя она и получила распространение в практике многих фирм как Запада, так и России. Верно пишет в этой связи М.Хильб : “Многие    предприятия, переживающие сегодня большие трудности, стремятся уделять основное внимание таким мерам в отношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому неполноценный эффект”15. Эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: “Щедрая оплата - довольный персонал”. В период экономических трудностей они меняют стратегию на 180 градусов, переходя к принципу: “Низкая оплата - посредственный персонал”. Требуется стратегия управления персоналом, - отмечает М. Хильб , - исходящая не из принципа: “или -и ли”, а из принципа: “Как, так и”, то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: “Умеренная оплата -д овольный персонал”16.

В целом, ухудшение экономического положения в странах Запада, как и в России привело в 90-х годах к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабильность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, неудовлетворенных своей работой. Это целиком и полностью относится к США, хотя там и трудятся профессионалы в области управления персоналом. Так, в 1993 г. фирма Wyatt провела опрос 4.300 человек во всех штатах США. Было установлено, что в сокращающихся компаниях лишь 57% сотрудников были в целом удовлетворены своей работой, а в расширяющихся фирмах таких сотрудников оказалось 72%. В ходе другого опроса, проведенного в 1993 г. компанией Yankelovich Partners , выяснилось, что 66% опрошенных в меньшей степени были уверены в стабильности своего положения на работе, чем два года назад (в 1991 г.), а 54% были убеждены , что через год им будет еще сложнее найти новую работу17.

Несколько лет назад, потеряв работу в США, человек шел и устраивался на другое место. Может быть, там платили меньше, но через год или два - после повышения окладов - положение восстанавливалось. Сегодня же половина из тех, кто потерял работу, вынуждены устраиваться на должность, которая оплачивается хуже и предлагает меньше ответственности . Такая работа приносит не только более низкий доход, но и меньшую удовлетворенность. Многие американские исследователи предсказывают ухудшение положения. “Наступила эра пессимистических ожиданий, - пишет В. Йоменс . - Если вы молоды, вы, скорее всего, не надеетесь достичь большего, чем ваши родители. Раньше было наоборот: каждое новое поколение было уверено, что оно станет более удачливым, чем предыдущее”18.

В России пессимистические ожидания распространены еще больше, чем в США и Европе, о чем можно судить по следующим данным, полученным в ходе международного опроса жителей США, Восточной Европы (Чехия, Венгрия, Польша), Казахстана и России. Опрос был проведен весной 1997 г. по инициативе фирмы ROPER . В России были опрошены 1002 человека в возрасте от 13 до 65 лет. Итоги приводятся в таблице 2.

Итак, объективно и субъективно требуется изменение общей парадигмы управления персоналом. Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в проце сс стр атегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Вероятно, кризис может стать повивальной бабкой духовного, социального и материального роста. Иными словами, без обострения проблем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, наступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям.

Следующей важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управления персоналом предприятия. В 80-х и особенно в 90-х годах ХХ века возросли     темпы     преобразования     рабочей     силы,     экономики, организационной культуры как в странах переходной экономики (Восточная Европа и Россия), так и в индустриальных странах Запада, где происходит становление постиндустриального (информационного) общества, все в большей степени основанного на знаниях, интеллекте. Качественные технологические изменения породили глубокие несоответствия между квалификацией работников и потребностями предпринимателей. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет (то есть в начале XXI века), потребуют специалистов с высшим образованием. Наиболее эффективным ответом на этот вызов третьей промышленной революции было бы принятие в развитых странах решения о переходе ко всеобщему высшему образованию. Причем, вероятно, было бы наиболее целесообразным предоставить всем молодым людям получить бесплатное высшее гуманитарное образование. Выйдя на рынок труда через 16 лет (в 20-х годах XXI века!) именно такие специалисты будут иметь наибольшие шансы успешно реализовать себя в неизвестном нам мире далекого будущего. Тот, кто не склонен заниматься гуманитарными науками, сможет получить за один-два года второе высшее образование по любой из близких ему профессий (математика или физика, геология или химия). При выборе новой профессии он сможет учесть реальный спрос на те или иные знания в окружающем его мире.

Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно тревожное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень : сегодня мало опытных специалистов в области менеджмента персонала в условиях переходной экономики; недостаточно привлекается к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом. Впрочем, в близкие 80-е годы в СССР менеджеров не готовили, не было и менеджеров по персоналу, а о переходной экономике вообще никто не задумывался.

В конце 80-х - начале 90-х годов в России наблюдался низкий уровень образования кадровиков. По данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6% были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы19

Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет.

В целом, в подавляющем большинстве случаев (88%) ответственные должности кадровых руководителей занимали и еще сегодня занимают лица без соответствующего образования и необходимых способностей.

В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, привело к тому, что за рубежом и прежде всего в США в 80-х годах качественный состав служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. До 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация: управление персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов - плановиков (по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм). В наукоемких корпорациях США все специалисты в области кадрового планирования составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%.

В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководители!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом магистра или доктора наук20.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В настоящее время в США более 75% руководителей служб управления персоналом относится к высшим управляющим фирмы. Они именуются по-разному: “вице-президент по человеческим ресурсам”, “менеджер по персоналу” и т. д. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в Правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

Такое положение еще не стало нормой и на Западе: в Италии, например, только 20% руководителей служб управления персоналом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране предстоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное -п риведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом.

Читать далее: Понятие стратегического управления персоналом