Разделы



Стратегический план банка

Стратегический план это важнейший результат стратегического планирования, отражающий общую миссию кредитной организации и конкретные стратегии ее реализации по всем направлениям уставной деятельности. Он разрабатывается руководством и ведущими специали стами банка по стандартной технологии, определенной методологией стратегического планирования и включающей в себя восемь последовательных этапов.

I-ый этап: ВЫБОР МИССИИ БАНКА. Миссия банка, отражающая:

>  главный приоритет бизнеса банка, который и должен обеспе чить ему соответствующие конкурентные преимущества;

Пример: Основным приоритетом бизнеса банка выступает узкая отраслевая специализация в области обслуживания малых предприятий сферы общественного питания, призванная обеспечивать особую привлекательность его услуг для соответ ствующей категории предпринимателей региона.

>  п еречень приоритетных стратегических целей для каждого из направлений уставной деятельности банка и избранный подход к их реа лизации .

Пример: Приоритетной целью кадровой стратегии банка является формиро вание и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Практическое достижение поставленной цели обеспечивается реализацией в данной стратегии всех требований доктрины “развития человеческого капитала”.

Факторы, влияющие на выбор миссии банка:

История банка (прежде всего, его собственный опыт функциони рования на рынке, позволяющий избежать стратегических ошибок, осо бенно во время кризисных и нестандартных ситуаций).

Культура банка (проявляющаяся, прежде всего, в области органи зации управления собственной деятельностью);

Примечание: основными критериями организационно-управленческой куль туры банка выступают:

>    наличие формализованных технологий управления основными финансовыми операциями;

>    эффективное информационное обеспечение, включающее и элементы деловой разведки;

>    управление персоналом на основе методологии, определенной доктриной развития человеческого капитала;

>    широкое применение информационных технологий обслуживания клиентов и межбанковских отношений.

Планируемая или исторически сложившаяся организационная структура банка (наличие или отсутствие филиалов, принцип специализации основных линейных подразделений и т.п.).

Пример: так, для банка с традиционной организационной структурой управ ления, нецелесообразно отражать в миссии излишне амбициозные цели по коммер ческому направлению из-за невозможности предложить клиентам принципиально новое качество обслуживания.

Ценностные ориентиры основных собственников банка:

>  теоретические (отражающие уровень знакомства основных собственников с теоретическими основами управления и банковского дела);

п»ї

Пример: обычно, чем лучше собственники знакомы с основами теории управления, тем меньше они стремятся вмешиваться в оперативное управление бан ком силами наемного менеджмента.

>  экономические (отражающие степень понимания собственника ми необходимости, наряду с получением прибыли, обеспечить достиже ние и иных целей функционирования банка);

Пример: реализация в первой половине 90-х годов собственниками многих отечественных банком принципа много и сразу привело к уменьшению запаса их финансовой прочности, что и проявилось в период кризисов 1994, 1995 и 1998 гг.

>  политические (ориентация собственников на поддержку тех или иных политических движений в стране или конкретном регионе);

Примечание: в отечественных условиях это наиболее наглядно проявляется на уровне регионов, где приход к власти спонсируемого банком губернатора сразу же резко улучшает его рыночные позиции и, соответственно, многократно окупает вложения в избирательную компанию.

>  социальные (отражающие взгляды собственников на характер отношений между администрацией и наемным персоналом организа ции );

Пример: в зависимости от понимания собственниками влияния человеческого фактора на деятельность современного банка, его исполнительным руководством выбирается одна из базовых доктрин организации трудовых отношений, которая в дальнейшем и ложится в основу кадровой стратегии

>  эстетические (отражающие общекультурные приоритеты);

Пример: спонсируемые банком культурные программы (концерты, выставки и т.п.) являются традиционным инструментом формирования его позитивного имиджа в глазах общественности. При этом выбор конкретного объекта поддержки (например, симфонического оркестра или рок-группы ) часто зависит именно от эсте тических ориентиров собственника

> религиозные (отражающие вероисповедание собственника).

Пример: этот фактор часто проявляет себя как в благотворительной деятель-ности , так и в практике подбора руководящего персонала банка (несмотря на все за-конодательные запреты).

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, поэтому правильно воспроизведенные прогнозы Forex могут сделать Вас чрезвычайно богатым.

Общие методические требования к миссии банка:

>    учет реального потенциала банка - главное требование, определяющее недопустимость как распыления усилий (из-за слишком сложной или масштабной миссии), так и недостаточного простора для деятельности (из-за слишком слабой миссии);

>    недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной прибыли для собственников банка, что грозит неизбежным ухудшением его перспективных рыночных позиций;

>    необходимость формализованного закрепления миссии банка в соответствующем документе программного характера (в противном слу чае между основными собственниками банка могут возникнуть конфликты уже в процессе реализации лишь устно согласованной миссии).

п»ї

Возможные подходы к формулированию и гласности миссии:

>     наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный характер (требование теории стратегического управления);

>     наличие двух миссий, одна из которых имеет преимущественно декларативный, рекламно-политический характер, вторая же отражает подлинные, обычно конфиденциальные цели (что является сегодня бо-лее характерным для реальных субъектов рынка, действующих в усло виях агрессивной конкурентной среды и не всегда благоприятного зако нодательства).

II-ой этап: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ БАНКА.

Стратегические цели - масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии.

Факторы , учитываемые при определении стратегических целей:

>    внутренние ресурсы банка (прежде всего - финансовые, информационные и трудовые) - как приоритетный фактор;

>    требования со стороны учредителей (плановый уровень рента бельности банка, его предметная специализация и т.п.);

>    сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.);

>    корпоративная культура банка.

Методические требования к поставленным целям:

>   реалистичность, т.е. возможность их практического достижения (определяется, прежде всего, имеющимися у банка ресурсами) - как главное требование;

>   конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования непосредственными исполнителями;

>   измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

>   ориентированность во времени, т.е. дифференциация поставленных целей на три категории - долгосрочные, среднесрочные и текущие и установление конкретных сроков их достижения;

>   совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями по различным направлениям деятельности банка.

Дерево целей - совокупность стратегических целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности,

имеющая следующие структурные элементы:

Корни - совокупность каналов, по которым в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности:

>   канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для отечественных банков);

>   канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен для зарубежных банков);

>   канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных ус ловиях приоритетно зависит от территориального расположения банка);

>   канал обеспечения технологическими ресурсами;

>   канал обеспечения материально-техническими ресурсами.

Примечание: от качества ресурсного обеспечения прямо зависят масштабы поставленных стратегических целей. Поэтому руководство банка в процессе функционирования на рынке должно использовать любые возможности по улучшению ресурсной базы (прямая аналогия с садовником, постоянно улучшающим почву сво его сада).

Ствол - миссия банка и вытекающая из нее стратегия рыночно го поведения (см. VI -ой этап разработки стратегического плана).

Основные ветви, отходящие от ствола - стратегии по на-правлениям уставной деятельности банка:

>   финансовая стратегия;

>   маркетинговая стратегия;

>   кадровая стратегия;

>   стратегия обеспечения собственной безопасности;

>   стратегия управления рисками.

Прочие ветви - политики в рамках указанных выше стратегий:

>  В рамках маркетинговой стратегии:

♦     ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг);

♦     политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него);

♦     ценовая политика (стратегические подходы к ценообразованию);

♦     рекламная политика (стратегические приоритеты в области организации рекламной деятельности).

>  В рамках финансовой стратегии:

♦     политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств);

♦     процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым финансовым ресурсам);

♦     эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств);

♦     депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц);

♦     кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка);

♦     фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг);

♦     дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов).

>  В рамках кадровой стратегии:

♦     политика регулирования численности персонала;

♦     политика развития персонала;

♦     политика мотивации персонала;

♦     социальная политика.

>  В рамках стратегии обеспечения безопасности:

♦     политика информационной безопасности;

♦     политика безопасности кадрового направления деятельности;

♦     политика имущественной безопасности.

>  В рамках стратегии управления рисками:

♦     политика управления коммерческими рисками;

♦     политика управления финансовыми рисками;

♦     политика управления кадровыми рисками;

♦     политика управления технологическими рисками;

♦     политика управления управленческими рисками.

Листья - конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик.

Плоды - планируемые рыночные позиции, финансовые и прочие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели.

Ранжирование целей по направлениям деятельности банка:

>    цели коммерческого характера - приоритетны для большинства зарубежных банков;

>    цели финансового характера - приоритетны для большинства отечественных банков с характерным для них недостаточным уровнем капитализации;

>    цели технологического характера;

>    цели кадрового характера;

>    цели в области банковской безопасности.

Примечание: ранжирование четырех последних позиций осуществляется ин дивидуально для каждого конкретного банка с учетом фактической эффективности управления по соответствующим направлениям уставной деятельности.

III-ий этап: АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СОСТОЯНИЯ РЫНКА.

Прикладная задача - сбор исходной информации, необходимой для формирования стратегии рыночного развития банка.

СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка как места пересечения избранного класса клиентов с банковскими продуктами:

>    выявление привлекательных клиентских групп (первый шаг);

>    выявление нужд избранных категорий клиентов, т.е. их потребностей в банковских услугах;

>    определение конкретных банковских услуг, удовлетворяющих потребности избранных категорий клиентов;

>    оценка возможностей и экономической целесообразности для банка удовлетворять соответствующие нужды клиентов;

>    определение ресурсов, необходимых для удовлетворения клиен тов, и изыскание источников средств.

СТАДИЯ 2: оценка характеристик изучаемых рынков: Группа А - рыночные характеристики , посредством которых

оценивается общее состояние рынка, основных тенденций его развития

и базовые характеристики потенциальных клиентов:

>    размер рынка;

>    сложившиеся темпы роста;

>    предполагаемые темпы роста;

>    общее количество клиентов;

>    степень концентрации обслуживаемых клиентов;

>    относительная мощность клиентов;

>    тенденции в концентрации клиентов.

Группа Б - характеристики услуг , с помощью которых оцени-ваются банковские продукты в сопоставлении с требованиями, предъяв ляемыми к ним потребителями:

>    важность конкретной услуги для клиента;

>    процесс принятия решений клиентами;

>    частота (регулярность) приобретения услуг клиентами;

>    процесс доведения услуг до потребителей;

>    финансовые характеристики клиентов;

>    степень дифференциации услуг на рынке;

>    степень капиталоемкости услуг;

>    относительная доходность услуг;

>    тенденции доходности услуг;

>    возможности по принятию и прогнозируемая реакция рынка на введение новых услуг.

Группа В - характеристики конкуренции, с помощью которых оценивается потенциальная конкурентоспособность банка на рынке:

>    число конкурентов;

>    тенденции в разделении сфер влияния;

>    степень концентрации конкурентов;

>    барьеры вхождения на рынок;

>    барьеры выхода с рынка;

>    показатели сравнительного анализа банка и его конкурентов.

Группа Г - характеристики среды , отражающие показатели макроэкономического порядка (см. V -ый этап разработки стратегическо го плана).

СТАДИЯ 3: оценка привлекательности рынка (осуществляется по каждому из избранных сегментов рынка по всем указанным выше факторам) с использованием следующей технологии оценки:

♦     каждый из определенных выше факторов оценивается по 5-бальной шкале (5 как высшая степень привлекательности сегмента).

♦     определяется суммарный балл по каждому из проанализирован ных сегментов рынка.

♦     путем сопоставления суммарных баллов оценивается сравнительная привлекательность проанализированных сегментов рынка банковских услуг (определяется приоритетность их для банка).

Примечание: после завершения ранжирования рынков необходимо:

>    выделить первые несколько позиций перечня как стратегически значимые рынки, на которых банк должен работать вне зависимости от колебаний их текущей конъюнктуры;

>    отсечь несколько последних позиций перечня либо как недоступные, либо как полностью непривлекательные рынки;

>    определить, что активность банка на остальных рынках будет зависеть от текущей их конъюнктуры.

IV -ый этап: ОЦЕНКА ФАКТОРОВ МАКРО- И МИКРОСРЕДЫ.

Цель оценки: прогнозирование будущего состояния банка, разра ботка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него факторов.

СТАДИЯ 1: макроэкономический анализ среды (оценка внеш них факторов, на которые банк объективно не способен повлиять и дол жен либо использовать, либо корректно обходить):

1.   Политические факторы (как приоритетная группа):

>    законы и подзаконные акты, регулирующие банковскую деятельность;

>    налоговое законодательство;

>    прочие нормативные акты;

>    отношения с небанковскими институтами;

>    отношения с иностранными банками.

Примечание: последние две группы рассматриваются в качестве политиче ских, поскольку обеспечивают банку дополнительные рыночные возможности стратегического масштаба - обслуживание движения финансовых потоков небан ковских институтов (негосударственных пенсионных и инвестиционных фондов, страховых компаний и т.п.), участие во внешнеэкономической деятельности.

2.   Экономические факторы:

>    прирост валового внутреннего продукта и национального дохода;

>    темпы инфляции;

>    изменение валютных курсов;

>    изменение процентных ставок;

>    изменение темпов денежной эмиссии;

>    уровень безработицы в стране и конкретном регионе;

>    темпы экономического развития в интересующих банк отраслях.

Примечание: указанные выше факторы влияют на стратегию банка либо непосредственно, либо косвенно - через его клиентуру и деловых партнеров.

Читать далее: Технологические факторы: