Разделы



Кадровая стратегия банка

5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле

Кадровое направление уставной деятельности существует на любом предприятии, использующем наемный труд. Соответственно, кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента. Для эффективного выполнения своих функций она должна включать в себя три базовые компонента:

>    стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

>    концептуальные подходы к их достижению;

>    варианты практической реализации этих подходов.

ПРИМЕЧАНИЕ: попытка ограничиться лишь первой ее составляющей, что характерно для многих отечественных предприятий, превращает кадровую политику из рабочего документа в декларацию о намерениях с низкой степенью вероятности успешной реализации.

Кадровая стратегия официально или по умолчанию базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее идеологической основы.

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффектив ного потребления трудовых ресурсов .

Принцип реализации предполагает:

>    отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;

>    полное игнорирование специфики влияния человеческого фак тора на процесс и результаты использования данного ресурса;

>    распространение на кадровое направление традиционного требования оптимизации ресурсных затрат.

При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия предприятия предполагает:

>    оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника в организации;

>    поддержание общих социальных, экологических и других усло вий труда на уровне законодательно установленного минимума;

>    распространение психологической и дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена);

>    минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя (т.е. реализацию порочного принципа: повышение квалификации сотрудника - проблема самого сотрудника);

>     приоритет административных методов управления в ущерб эко номической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;

>     жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой инициативы снизу;

>     постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения.

Преимущества доктрины:

>     наименьший уровень затрат;

>     методическая простота применения.

п»ї

Недостатки доктрины:

>     невозможность сохранить квалифицированные кадры и, следовательно, потеря высокого уровня конкурентоспособности предприятия на рынке;

>     невозможность не только воспитания у работников идеологии корпоративного духа, но и минимально приемлемого уровня их лояльности работодателю.

ПРИМЕЧАНИЕ: под корпоративным духом понимается состояние психо логического климата в трудовом коллективе, характеризующееся высоким уровнем уважения и личной преданности организации-работодателю со стороны большинства сотрудников. В современной теории персонального менеджмента формирование подобного климата рассматривается в качестве важнейшей стратегической цели по кадровому направлению деятельности. Практическое решение этой задачи обеспечивается созданием таких экономических, социальных и иных условий трудовой деятельности персонала, которые определяют его полную удовлетворенность отно шениями найма и самим фактом принадлежности к деятельности конкретной компа нии (банка).

Рекомендации по применению доктрины:

>  допустимо ограниченное использование данной доктрины в от раслях ,    использующих    преимущественно    малоквалифицированный

труд;

>  в банковском секторе с его особыми требованиями к персоналу она категорически неприменима.

В конце 20-х годов прошлого века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем наименование доктрины развития человеческого капитала организации .

Принцип реализации: предполагает необходимость отношения к работникам не как к потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала предприятия. При развитии этого капитала от работодателя требуется улучшение, прежде всего, его качественных характеристик. На практике это означает обеспечение не постоянного увеличения общей численности персонала организации, а улучшения его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). В стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой доктрины обусловила ряд дополнительных требований к организации кадровой работы :

Обучение Forex - это блестящая для Вас подготовиться к удачной работе на рынке Forex!

>    создание условий для гармоничного развития сотрудника предприятия не только как специалиста (система непрерывного повышения профессиональной квалификации), но и как личности;

>    необходимость учета влияния человеческого фактора, что требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;

п»ї

>    формирование в трудовом коллективе отношений корпоратив ного духа и командного мышления.

Преимущества доктрины:

>    позволяет реализовать позитивный ресурс человеческого фак тора, т.е. большую отдачу со стороны работников, чем требует работо датель;

>    обеспечивает высокое качество человеческого капитала органи зации как одну из главных предпосылок высоких результатов ее деятельности на обслуживаемом рынке.

Недостатки доктрины:

>    дополнительные затраты по кадровому направлению деятельно сти;

>    технологическая сложность системы управления персоналом;

>    высокие требования к профессиональным и личностным качест вам всех категорий менеджеров организации, особенно - службы персонала.

Рекомендации по применению: для любых типов банков, рабо-тающих в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой.

В современных российских условиях возможность полномасштаб ного применения доктрины развития человеческого капитала ограни чивается действием ряда рассматриваемых далее объективных и субъек тивных факторов. С учетом этого ограничения концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными ранее доктрина-ми . Он должен сочетать общую идеологию доктрины развития человеческого капитала с частью прикладного инструментария док-трины эффективного потребления трудовых ресурсов . В первую очередь это касается методов персонифицированного контроля, а также механизма санкций к работникам, сознательно и систематически нарушающим свои обязательства перед работодателем.

Отраслевая специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами.

Во-первых, повышенными требованиями со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам в части:

>  уровня базового образования (до 85 % рабочих мест в современ ном банке предполагают необходимость наличия высшего или среднего профессионального образования);

> уровня профессиональной специализации (до пяти уровней; например: квалификация экономист, специальность финансы и кре дит, общая специализация банковское дело, функциональная специа лизация кредитные операции, предметная специализация ипотечное кредитование);

>    уровня ответственности, что определяется технологической автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления и устранения допущенной сотрудником ошибки;

>    уровня лояльности, что определяется повышенной степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала, особенно в форме разглашения конфиденциальной информации;

>    уровня психологической устойчивости, что определяется постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест.

Во-вторых, повышенными требованиями со стороны наемных работников к работодателям в части:

>    уровня оплаты, социальной и психологической поддержки;

>    регулярности и эффективности дополнительного обучения;

>    уровня общей культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой страте гии банка определяется следующими основными факторами:

Во-первых, специфический трудовой менталитет россиян , оп-

ределяющий их особое отношение13:

>  к самому месту трудовой деятельности в системе жизненных ценностей и приоритетов;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого от ношения являются социально-политические особенности истории России. Они стали объективным препятствием для формирован ия у ее граждан психологического стереотипа хорошо работаешь - хорошо живешь, характерного для населения более стабильных в этом отношении стран, выдвинув на первый план духовные ценности.

> к работодателю и обязательствам перед ним;

ПРИМЕЧАНИЕ: традиционное для России отношение работодателей к сво-им работникам определило их встречную реакцию. Для большинства из них рабо-тодатель не является деловым, и тем более социальным, партнером. Поэтому на-рушение трудовых обязательств перед ним в глазах россиян не является отступлени-ем от этически-моральных норм общественного поведения.

> к непосредственному руководителю;

ПРИМЕЧАНИЕ: так, для большинства россиян характерны стремление к внесению личностной составляющей в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным с руководителем инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сложившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом.

> к коллегам по работе;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерно неприятие отноше-ний открытой конкуренции между коллегами по работе, равно как и резкой диффе-ренциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки (что является естествен-ным и необходимым принципом трудовых отношений в условиях исторически сло-жившейся рыночной экономики).

> к характеру трудовой деятельности;

ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерна худшая психологиче-ская адаптированность к строго регламентированному труду, требующему повы-шенной аккуратности и внимания (что особенно важно с позиции отраслевых осо-бенностей технологии банковского дела)

Действие данного фактора делает невозможным полномасштабное применение доктрины развития человеческого капитала зарубежного опыта управления персоналом в целом. Поэтому при определении основных стратегических подходов к решению кадровых проблем банка в них целесообразно вводить специальные ограничения или дополнительные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для рабо тодателя проявлений этой ментальности и на развитие ее позитивных особенностей.

Во-вторых, непонимание многими собственниками и руково-дителями российских банков роли кадрового направления, что находит отражение:

>     в принципиальном подходе к решению любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный уровень;

>     в финансировании данного направления по остаточному прин ципу;

> в определении статуса службы персонала в иерархии управления банком как вспомогательного, а не штабного подразделения.

В-третьих, дефицит профессионально подготовленных спе-циалистов в области управления персоналом, в том числе – непо-средственно для кадровых служб . Первый в России выпуск менедже-ров со специализацией Менеджмент персонала по очной форме обу-чения состоялся в Московском Государственном Университете Управ-ления лишь в 2000 году, до этого времени соответствующие образова-тельные программы либо отсутствовали вообще, либо имели факульта-тивный характер. Поэтому сегодня только наиболее крупные и автори-тетные банки имеют специалистов, способных самостоятельно разраба-тывать стратегию, соответствующую требованиям современной методо-логии и реальным условиям работы конкретной кредитной организации.

В-четвертых, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в большинстве периферийных городов России , что проявляется:

>     в ограниченном предложении квалифицированных специалистов;

>     в отсутствии профильных образовательных, посреднических и консалтинговых структур.

Действие данного фактора вынуждает периферийные российские банки использовать нестандартные и малоэффективные стратегические подходы к решению наиболее важных кадровых проблем.

Наконец, индивидуальная специфика кадровой стратегии бан ка определяется следующими основными факторами:

>    миссия банка (например, его общая стратегическая ориентация на обслуживание элитарных клиентов определяет ориентацию кадровой стратегии на обеспечение элитными сотрудниками);

>    социальные ценностные ориентиры собственников банка14;

>    степень развития регионального рынка труда (достаточность предложения квалифицированной рабочей силы, наличие профильных образовательных учреждений, кадровых агентств и консалтинговых центров, степень благоприятствия местного трудового и налогового законодательства);

>    текущие возможности по финансированию данного направления;

>    имидж банка на рынке трудовых ресурсов (элитный, привлекательный или малопривлекательный работодатель);

>    эффективность службы персонала как штабного и методическо го центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

>     полное и оперативное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня квалификации и требуемой специализации;

>     формирование в трудовом коллективе отношений корпоратив ного духа как главной предпосылки должной ответственности и лояль ности всех категорий сотрудников;

>     создание организационных, экономических и психологических условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников.

Читать далее: Основные направления кадровой стратегии банка