Разделы



Политика развития персонала.

Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответ ствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

ПРИМЕЧАНИЕ: указанная цель обеспечивает практическую реализацию сразу двух важнейших требований доктрины развития человеческого капитала, связанных с необходимостью организации дополнительного обучения сотрудников силами и за счет работодателя, а также активного содействия с его стороны полному раскрытию их трудового потенциала.

Прикладные задачи и направления политики:

>    выбор приоритетного подхода к организации дополнительного обучения персонала, обеспечивающего оптимальное для конкретного банка соотношение затрат и результатов по этому направлению кадровой работы;

>    выбор приоритетного для конкретного банка подхода к замеще нию вакантных руководящих должностей;

>    выбор приоритетного для конкретного банка критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение, уменьшающего вероятность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест некомпетентными, т.е. профессионально непригодными руководителями.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного вариан-та организации первичного развития персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию первич ного развития в режиме только испытательного срока.

Принцип реализации: Вариант предполагает отсутствие в банке формализованной технологии профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, процедура первичного развития фактиче ски распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме произвольного их обучения по усмотрению и силами непосредственных технических руководителей.

Преимуществом варианта является его удобство с позиции эгои стических интересов службы персонала, самоустраняющейся от какого- либо участия в первичном развитии новых сотрудников банка.

Недостатки:

>    удлинение сроков профессиональной адаптации новых сотруд ников и, как результат, повышение вероятности ошибок при исполнении должностных функций;

>    удлинение сроков психологической адаптации новых сотрудни ков в коллективе и, как результат, снижение продуктивности их труда и повышенная угроза стрессов.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен ни для одного из типов современных банков.

Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию первич ного развития на основе формализованной технологии, дифференцированной по категориям вновь нанятых сотрудников.

Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость про фессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществляемой по специальным методикам под постоян ным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

п»ї

ПРИМЕЧАНИЕ: рассматриваемая технология не исключает необходимости испытательного срока для большинства новых сотрудников банка. При этом одним из условий его благополучного для сотрудника прохождения определяется успешное завершение им всех установленных процедур первичного обучения.

Преимущества:

>     повышение эффективности профессиональной адаптации всех категорий вновь нанятых сотрудников за счет наличия специальной тех нологии их первичного обучения, предусматривающей, в том числе, обязательное наличие персонального куратора;

>     принципиальное ускорение психологической адаптации новых сотрудников и, как результат, повышение продуктивности их труда.

Недостатки:

>     методическое усложнение процесса первичного развития новых сотрудников банка;

>     необходимость отвлечения назначенных новым сотрудникам персональных кураторов от исполнения основных служебных обязанно стей.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых современных банков.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта организации дополнительного обучения персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников преимущественно на рабочих местах.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников без отрыва от производства силами непосредственных технических руководителей.

Преимущества:

>     самый простой и дешевый вариант дополнительного обучения;

>     отсутствие угроз нарушений технологического процесса из-за временного отсутствия обучаемого сотрудника.

Обучение Forex - это отличная для тебя подготовиться к успешной работе на бирже Forex!

Недостатки:

>     низкая эффективность результатов дополнительного обучения из-за отсутствия системного подхода к нему;

>     необходимость наличия у банка специалистов, способных проводить подобное обучение (требуется не только профессионализм, но и педагогические способности).

Рекомендации по применению:

>  в качестве стратегического приоритета данный вариант реко мендуется использовать только небольшим и малорентабельным банкам;

>для остальных банков вариант рекомендуется использовать лишь при отдельных формах дополнительного обучения исполнителей.

ПРИМЕЧАНИЕ: для отечественных периферийных и недостаточно рента бельных банков этот вариант в современных условиях остается единственно доступ ным. В некоторых зарубежных странах (например, во Франции) на помощь таким банкам приходит государство в лице центрального банка, организуя региональные центры повышения квалификации банковских служащих, действующих на неком мерческой основе.

п»ї

Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию допол нительного обучения преимущественно в собственном учебном цен тре.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большин ства сотрудников без отрыва от производства или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов банка.

Преимущества:

>     высокая эффективность результатов обучения по большинству программ, рассчитанных на исполнителей и руководителей нижнего звена;

>     возможность оперативно корректировать обучающие программы с учетом изменяющихся потребностей банка.

Недостатки:

>     высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра;

>     невозможность обеспечить стабильную загрузку центра в банках с численностью персонала менее 1,5 - 2,0 тысяч человек.

ПРИМЕР: так, уже в начале 90-х годов АКБ МЕНАТЕП первым из него сударственных банков создал полноценный учебный центр. Однако он не сумел обеспечить карьерный рост для всех сотрудников, прошедших там подготовку. Эти сотрудники стали уходить в другие банки, в результате чего МЕНАТЕП фактически превратился в кузницу кадров для конкурентов.

Рекомендации по применению:

>     в качестве приоритетного вариант рекомендуется крупнейшим и высокорентабельным банкам с высоким удельным весом исполнительского персонала;

>     вариант требует дополнения другими формами обучения.

Вариант 3: приоритетная ориентация на дополнительное обу чение сотрудников преимущественно в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации.

Принцип реализации: вариант предполагает обучение большин ства сотрудников без отрыва от производства или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком.

Преимущества:

>     возможность выбора оптимальных форм и программ дополнительного обучения для любых категорий сотрудников;

>     при наличии отношений стратегического партнерства с соответ ствующим образовательным учреждением - возможность получения эксклюзивных образовательных услуг.

Недостатки:

>     необходимость высвобождения из технологического процесса обучаемых сотрудников;

>     необходимость контроля качества образовательных услуг.

Рекомендации по применению:

>     вариант целесообразен в качестве стратегического приоритета для большинства банков;

>     вариант рекомендуется осуществлять в режиме стратегического партнерства с учреждением, уже подтвердившим качество своих услуг.

ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе конкретного образовательного учреждения в качестве стратегического партнера особое внимание следует уделять такому критерию, как стаж работы по подготовке специалистов для банковского сектора экономики и лишь затем - территориальному расположению или стоимости услуг.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта замещения руководящих должностей.

Вариант 1: приоритетная ориентация на преимущественное использование собственных кадров.

Принцип реализации: вариант предполагает целесообразность за мещения большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей сотрудниками банка из состава специально подготовленного резерва на выдвижение.

Преимущества:

>    распространение отношений корпоративного духа и на руково дящий персонал банка, не видящий внешних препятствий для успешной карьеры;

>    возможность многоступенчатого отбора кандидатов на руководящие должности и их последующей целевой подготовки.

Недостатки:

>    необходимость специальных затрат на отбор кандидатов и подготовку резерва на выдвижение;

>    меньшая вероятность формирования радикальных инновацион ных предложений со стороны кадровых сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ: дополнительной угрозой субъективного характера здесь является и проблема шлейфа личностных отношений. Вновь назначенный руково дитель из числа кадровых сотрудников подразделения обычно сохраняет с ними личностные отношения, сложившиеся еще до назначения на эту должность. Это час то снижает объективность управленческих решений и провоцирует трудовые конфликты.

Рекомендации по применению:

>    рекомендуется использовать в качестве приоритетного варианта в большинстве отечественных банков;

>    при специальной подготовке кандидатов на замещение руководящих должностей высшего и среднего звена рекомендуется использовать стажировку в других, аналогичных по профилю, дружественных банках.

Вариант 2: приоритетная ориентация на преимущественное использование руководителей, приглашенных со стороны.

Принцип реализации: вариант предполагает замещение руководящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, уже доказавшими свою компетентность в других банках и имеющими широкий профессиональный кругозор.

Преимущества:

>    возможность формирования радикальных инновационных пред ложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответ ствующей работы в других банках (т.е. имеющих более широкий про фессиональный кругозор);

>    отсутствие угрозы переноса на подчиненных личных симпатий и антипатий, возникших до момента назначения на руководящую должность.

Недостатки:

>    угроза преемственности руководящих кадров из-за систематиче ских увольнений по собственному желанию молодых руководителей, не видящих перспектив своего служебного роста;

>    невозможность проверки соответствия психологии приглашенного со стороны руководителя сложившимся в банке традициям управления и корпоративного поведения.

ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, рассматриваемый вариант практически исключает возможность распространения идеологии корпоративного духа и ко мандного подхода на основную часть руководителей банка, для которых последний является лишь одним из возможных мест работы. Это и является основным недостатком данного варианта.

Рекомендации по применению:

>    в качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь во вновь создаваемых банках;

>    в остальных случаях вариант целесообразно применять лишь при отсутствии достойной кандидатуры из числа собственных сотрудников.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Вариант 1: приоритетная ориентация на обязательность нали чия у кандидата необходимых личностных качеств.

Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

Преимущество варианта обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, генетически не пригодных для подобной деятельности.

Недостатки:

>    необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие каче ства;

>    недостаточная достоверность выводов о наличии соответст вующих качеств у нанимаемых со стороны руководителей.

Рекомендации по применению: вариант является наиболее целе-сообразным для любых старых банков.

Вариант 2: приоритетная ориентация на обязательность нали чия у кандидата должных профессиональных качеств.

Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в банке подтвердивших свой профессионализм, ответственность и лояльность работодателю. При этом личностные качества выступают как желательное, но не обяза тельное дополнение.

Преимущества:

>     большая методическая простота процедур подтверждения данных качеств;

>     в отечественных условиях - традиционный и хорошо знакомый руководителям и специалистам кадровых служб критерий отбора будущих руководителей.

Недостатки:

>     высокая вероятность назначения на руководящие должности со трудников, генетически не пригодных для подобной деятельности;

>     потенциальные потери банка от использования в качестве руко водителей специалистов, в силу своего высочайшего профессионализма и интеллектуальных качеств более пригодных для экспертной работы.

Рекомендации по применению: вариант должен рассматриваться в качестве стратегического приоритета только во вновь создаваемых и молодых банках.

Читать далее: Политика мотивации персонала.