Разделы



Политика мотивации персонала.

Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Методические требования к политике:

>     использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость заработка большинства сотрудников от достигнутых трудовых результатов;

>     дифференциация механизма мотивации персонала с учетом осо бенностей трудовой деятельности различных профессиональных катего рий сотрудников;

>     обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов и сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;

>     обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование традиционного механизма основной оплаты труда.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимущества:

>     наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма основной оплаты труда;

>     отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связанным с основной оплатой труда.

Недостатки:

>     неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда - его имитации);

>     невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между размерами основной оплаты труда и фактическими результатами деятельности сотрудника в расчетном периоде;

>     невозможность применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных нарушениях должностных обязанностей в расчетном периоде.

Рекомендации по применению:

>     как приоритетный вариант рекомендуется использовать в спе циализированных и небольших по размерам банках, с высокой корпора тивной культурой и сложившейся идеологией корпоративного духа;

>     в большинстве кредитных организаций вариант рекомендуется использовать лишь в отношении ограниченных по численности категорий наемных работников - руководителей, экспертов и младшего обслуживающего персонала;

п»ї

>     в штатном расписании банка по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

ПРИМЕЧАНИЕ : нарушение последней рекомендации часто приводит либо к появлению в структурных подразделениях большого числа должностей руководите лей нижнего звена и ведущих специалистов, фактически выполняющих исполни тельские функции, либо к инициативному увольнению сотрудников, достигших пре дела установленного по их должности оклада.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование механизма основной оплаты труда, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что основная оплата труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его доплату за эффективность. Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника и в зависимости от характера его трудовой деятельности устанавливается:

>  либо в фиксированном размере и подлежит уменьшению в слу чае выявленных нарушений в трудовой деятельности сотрудника в тече ние расчетного периода;

ПРИМЕР: в трудовом договоре устанавливается фиксированный должност ной оклад и доплата за эффективность в нетрадиционной для нашей стране про порции 1: 10 (например - оклад 1200 руб., доплата 12000 руб.). В соответствии с Трудовым Кодексом оклад начисляется в соответствии с фактически отработанным временем и не подлежит уменьшению при наличии претензий к результатам труда. Доплата выплачивается в полном объеме лишь при отсутствии в расчетном месяце нарушений функциональных обязанностей (отраженных в разделе Ответственность должностной инструкции сотрудника).

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, поэтому компетентно сделанные прогнозы Форекс могут сделать Вас безгранично богатым.

>  л ибо процентом от величины фактического дохода, обеспечен ного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

ПРИМЕЧАНИЕ: подобная форма оплаты труда может использоваться лишь в отношении ограниченной категории сотрудников банка, например, диллеров , риэл теров , консультантов. Причитающийся процент от обеспеченного ими дохода фиксируется в трудовом договоре.

Преимущества:

>    возможность успешного противодействия негативному менталитету россиян в рассматриваемой области;

п»ї

>    появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мо тивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы.

Недостатки:

>    необходимость юридически корректного оформления рассматриваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах банка и в трудовом контракте сотрудника;

>    высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты.

Рекомендации по применению:

>     в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинст ве отечественных банков;

>     целесообразно дополнение данных схем специальными формами материального поощрения (принцип сочетания кнута и пряника).

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на традиционный подход к организации премирования персонала.

Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников банка прямо свя зан с величиной фиксированных должностных окладов.

Преимущества:

>     наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма премирования;

>     отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по вопросам, связанным с распределением таких премий.

Недостатки:

>     отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического превращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;

>     искажение рыночной идеологии мотивации персонала - премия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.

Рекомендации по применению: в силу специфического ментали-тета отечественного персонала вариант не целесообразен для большинства российских банков.

Вариант 2. Приоритетная ориентация на премии, не зависящие от размеров должностного оклада.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основные пре мии сотрудникам банка выплачиваются за выполнение функций, не пре дусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Преимущества:

>     эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности;

>     внедрение рыночной идеологии мотивации персонала.

Недостатки:

>  необходимость разработки специальных методик и механизмов дополнительной мотивации;

>  повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации персонала.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для боль-шинства отечественных банков.

третий ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Вариант 1. Ориентация на использование исключительно инструментов экономической мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что банк отказыва ется от использования на корпоративном уровне формализованных про цедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям структурных подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции службы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Недостатки:

>     игнорирование особенностей менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия;

>     невозможность обеспечить эффективную координацию двух по литик кадровой стратегии банка - мотивационной и социальной, роль связующего элемента между которыми могут выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен для большинства отечественных банков.

Вариант 2. Ориентация на использование, в том числе, и инст рументов моральной мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. Приоритет, естественно, отдается экономическим инструментам.

Преимущества:

>     появление в распоряжении администрации дополнительного на бора инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала;

>     возможность обеспечить эффективную координацию двух поли тик кадровой стратегии банка - мотивационной и социальной, роль связующего элемента между которыми будут выполнять инструменты моральной мотивации.

ПРИМЕР: для поощрения победителей соревнования между филиалами банка могут использоваться сразу три группы инструментов (методов):

■     инструменты экономической мотивации (например, повышающий коэффициент квартальной премии);

■     инструменты социальной мотивации (например, оплаченная банком дорогостоящая экскурсия или краткосрочный тур для всех сотрудников филиала);

■     инструменты моральной мотивации (например, коллективная фотография сотрудников филиала с президентом банка и его письменная благодарность).

Недостатки:

>    необходимость разработки специальных методик и номенклату ры инструментов моральной мотивации;

>    угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для боль шинства отечественных банков.

Читать далее: Социальная политика.