Модель осу по группам услуг.

Принцип реализации: сохранение специализированных по функ циональному признаку бизнес-отделов с созданием в каждом из них должности маркетолога группы услуг , отвечающего за организацию продвижения их на рынок. Основные функции маркетинга перемещаются с корпоративного уровня на уровень подразделений, непосредственно производящих и реализующих соответствующие услуги. За штабной маркетинговой службой сохраняются функции стратегического руководства направлением и методической помощи маркетологам бизнес-отделов .

Примечание: на предприятиях большинства других отраслей производственное и коммерческое направления деятельности строго дистанцированы друг от друга и возглавляются собственными топ - менеджерами (директор по производству и коммерческий директор). Бизнес-отделы банка совмещают указанные выше функ ции, производя соответствующие услуги и осуществляя их непосредственную реали зацию. Поэтому подобное перемещение основных маркетинговых функций по управленческой вертикали является для банковского сектора экономики особенно актуальным.

Возможные модификации ОСУ:

>    функциональная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется исключительно совещательными полномочиями (рекомендуемый должностной статус - главный специалист или помощ ник руководителя подразделения);

>    интегративная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется и распорядительными полномочиями (рекомендуемый должностной статус - заместитель руководителя подразделения).

Преимущества:

>    у руководителей бизнес-отделов исчезает возможность оправдывать ухудшение хозяйственных результатов их деятельности неэф фективной работой штабной маркетинговой службы банка;

>    специализация маркетолога на относительно узком сегменте рынка, способствующая большей эффективности его деятельности;

>    включение маркетолога в штат бизнес-отдела способствует повышению его персональной ответственности за практические результаты работы по данному направлению;

>    отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг;

>    сохранение функциональной специализации бизнес-отделов , со ответственно и качества производства услуг.

Недостатки:

>    отрицательный эффект сохранившейся функциональной специализации бизнес-подразделений ;

>    увеличение общей численности маркетологов в штате банка.

Рекомендации по применению: модель целесообразна для боль-шинства банков с исторически сложившейся традиционной ОСУ и недостаточно высокой организационно-управленческой культурой.

МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: предполагает сохранение традиционной специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ори ентации системы управления банком на корпоративном уровне. Как и любой другой матричный подход к организации управления, определяет необходимость пересечения двух направлений деятельности банка, в данном случае - финансового и коммерческого. Обеспечивается путем формирования специального штабного департамента по управлению ликвидностью, включающего в себя три специализированных структурных подразделения, координирующих текущую деятельность бизнес-отделов . Основной задачей реорганизации выступает поддержание постоянной ликвидности банка за счет строгой координации сроков привлечения и размещения средств. При этом в каждом из указанных подразделений появляется маркетолог , отвечающий за соответствующий сегмент рынка. На его рекомендациях финансовые менеджеры строят свои управленческие решения.

ПРИМЕЧАНИЕ: матричная модель ОСУ наиболее эффективна при использовании такого стратегического подхода к управлению финансовыми потоками банка, как метод конверсии средств (см. раздел Финансовая стратегия банка).

Преимущества:

>     изначальная ориентация ОСУ на координацию коммерческих и финансовых задач корпоративного уровня;

>     маркетинговая ориентация каналов прохождения управленческой информации внутри банка.

Недостатки:

>     невозможность четкого, закрепленного во внутренних регла ментах банка разграничения полномочий менеджеров штабных служб и бизнес-отделов ;

>     интенсивность текущей загрузки директората банка в части координирующих функций;

>     потенциальные затруднения в процессе текущей эксплуатации ОСУ при отсутствии у менеджеров всех уровней командного мышления.

ПРИМЕЧАНИЕ: требует высокой степени сработанности менеджеров всех уровней, т.е. реализации командного принципа в их работе (взаимодействия как единой команды), а также высокоавторитетного первого руководителя банка. В силу этого не рекомендуется ее внедрение во вновь создаваемых и молодых кредитных организациях.

Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна для небольших и средних банков отраслевой специализации, давно ра-ботающих на рынке (следовательно, имеющих сработавшийся за доста-точно продолжительный период управленческий персонал и высокоав-торитетного первого руководителя).